PM 大多数时间都用在与干系人的沟通上.第十章有三个过程: 规划沟通管理:根据干系人的需求,制定沟通管理计划管理沟通:根据沟通管理计划发布.收集.处理信息监督沟通:确保在正确时间将正确信息传递给正确的人规划沟通管理:1.定义:根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式和计划.1)对干系人的信息和沟通需求做出应对安排,确定干系人需要得到什么样的信息.什么时候得到.用什么样的方式得到.多长时间得到一次.2)沟通规划不当,将会导致信息传递延误.向错误的受众传递敏感信息或与某

PMBOK(第六版) PMP笔记——<十>第十章(项目沟通管理) 第十章 项目沟通管理: PM 大多数时间都用在与干系人的沟通上. 第十章有三个过程: 规划沟通管理:根据干系人的需求,制定沟通管理计划 管理沟通:根据沟通管理计划发布.收集.处理信息 监督沟通:确保在正确时间将正确信息传递给正确的人规划沟通管理:1.定义:根据干系人的信息需要和要求及组织的可用资产情况,制定合适的项目沟通方式 和计划.1)对干系人的信息和沟通需求做出应对安排,确定干系人需要得到什么样的信息.什 么时候得到.用什么

1识别干系人 2规划沟通 3发布信息 4管理干系人期望 5报告绩效 1.沟通的维度有哪些?沟通技巧有哪些? 2.规划沟通管理的目的是什么?沟通渠道的计算(重点).影响沟通技术的因素有哪些?沟通模型的步骤有哪些?沟通方法有哪几种? 3.信息的收集.分析总结.传递的模式是怎样的?

10.1 规划沟通管理 相关方的数量:(n * (n-1))/2 交互式沟通,推式沟通,拉式沟通 沟通管理计划 10.2 管理沟通 电子项目管理工具 电子沟通管理 社交媒体管理 10.3 监督沟通 B

“ 3个月,800多页书,一大堆工作,复习时间不够呀?老师用思维导图解析PMP,思维导图解析PMP梳理PMbok第6版逻辑结构,帮你您全局掌握PMP知识,重点掌握PMbok难点.快速记忆PMP知识,思维导图解析PMP能帮您提升至少一倍学习效率,缩短一半学习时间,让您考试有底气.” **欢迎更多的项目管理人士参加我们的QQ社群,里面有我学习时候的所有资料和书籍:857643813 - [01 总图] 整合管理定义是:整合目标.统筹协调过程.平衡需求分配资源.PM为整合而生,整合是PM唯一责任,不能

项目整合管理 包括对隶属于项目管理过程组的各个过程和项目管理活动进行识别.定义.组合.统一和协调的各个过程. 资源分配.平衡竞争性需求.研究各种备选方法.为实现项目目标而裁剪过程.管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系. 项目整合管理过程包括: 制定项目章程 指定项目管理计划 指导与管理项目工作 管理项目知识 监控项目工作 实施整体变更控制 结束项目或阶段 项目整合管理概述 项目整合管理的核心概念 项目整合管理由项目经理负责.项目整合管理的责任不能被授权和转移.只能由项目经理负责整合所有其他知识

以下是为了准备PMP考试时学习<PMBOK第五版官方中文版>这本书的笔记和摘要,目的是为了以后可以快速的抓住本书的核心重点复习. 引论 PMPOK的目的 收录了项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法“的项目管理过程 提供并推广项目管理专业的通讯词汇 PMI 道理与专业行为规范 也为项目管理专业的从业者提供指导,它描述了从业者对自己和他人应有的期望. 项目是为创建独特的产品.服务或成果而进行的临时性工作 临时性 独特性 必须有成果 项目组合与项目集 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的

五大项目管理过程组:启动.规划.执行.监控.收尾过程组 十大知识领域是:项目整合管理.项目范围管理.项目时间管理.项目成本管理.项目质量管理.项目人力资源管理.项目沟通管理.项目风险管理.项目采购管理和项目干系人管理 项目管理过程组与知识领域==>PMBOK P63

项目管理知识框架PMBOK   项目整体管理[I](Integration) 1. 制定项目章程(Develop Project Charter) 2. 制定项目初步范围说明书(Develop Preliminary Project Scope  Statement) 3. 制定项目管理计划书[P](Develop Project Management Plan) 4. 指导加管理项目执行[E](Direct and Manage Project Execution) 5. 监控项目工作[M](

1968年为了解决大型软件项目的软件危机,北大西洋公约组织(NATO)提出了“软件工程”这一术语,以改进软件开发设计过程. 1969年美国项目管理协会(PMI)组织成立,从1981年起经过30年的努力形成了目前看到的项目管理知识体系(PMBOK),即五大过程和九个知识域,通过评估项目管理人员的知识技能资格以提高项目实施成功率. 1987年起, 卡内基·梅隆软件工程研究所(SEI)先后发布了CMM/CMMI,用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进. 能力成熟度模型(Capability Mat

PMI   Project Management Institute.PMI 是世界上最大的非盈利机构,是项目管理领域的领导者.PMI制定项目管理行业标准,带领项目管理的研究并提供项目管理的培训,证书,还有一些加强提搞项目管理专业技能的机会.   PMBOK   Project Management Body of Knowledge.PMBOK描述了项目管理专业技能总体知识,包括证实了被广泛应用的传统的,革新的,高级的实践的不足之处.另外,它也包括了被普遍接受的最佳实践.PMBOK被广泛用于各

Project Management Institute.PMI 是世界上最大的非盈利机构,是项目管理领域的领导者.PMI制定项目管理行业标准,带领项目管理的研究并提供项目管理的培训,证书,还有一些加强提搞项目管理专业技能的机会.   PMBOK   Project Management Body of Knowledge.PMBOK描述了项目管理专业技能总体知识,包括证实了被广泛应用的传统的,革新的,高级的实践的不足之处.另外,它也包括了被普遍接受的最佳实践.PMBOK被广泛用于各种行业.  

最近笔者考了PMP(Project Management Professional )项目管理专业人士认证考试,主要为了系统学习下项目管理的整个过程与方法,结合PMP的理论与工作实践去更好的完成项目工作.笔者工作中经常负责某个项目的整体测试与管理工作,所以对于时间.进度.质量.资源.风险.沟通等领域都会涉及,如何更好的在范围不确定.测试时间短.质量要求高的前提下开展测试工作,我想对于每个测试项目负责人都是一个考验. PMP管理应用对象是整个项目,而测试工作只占了项目的一部分,测试人员真的有必要去

PMBOK十大知识领域是:整合管理.范围管理.时间管理.成本管理.质量管理.人力资源管理.沟通管理.风险管理.采购管理.干系人管理. 各用一句话概括项目管理知识体系十大知识领域: 1.整合管理:其作用犹如项链中的那根线: 2.范围管理:做且只做该做的事: 3.时间管理:让一切按既定的进度进行: 4.成本管理:算准钱和花好钱: 5.质量管理:目的是满足需求: 6.人力资源管理:让团队成员高效率地和你一起干: 7.沟通管理:在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人: 8.风险管

该次梳理,依据PMBOK(第五版),罗列项目管理十三章节重要的知识点. 一.引论1.项目的定义与举例:2.项目.项目组合.项目集与项目组织管理:3.范进本质是风资(范围.进度.成本.质量.风险.资源)4.PMO类型(支持型.控制性.指令型):5.项目经理的责任和能力(知识能力.实践能力.个人能力)6.项目经理的个人技能(领导力.团队建设.激励.沟通.影响力.决策.政治与文化.谈判.建立信任.冲突管理.教练技术) 二.组织影响和项目生命周期1.组织结构(职能型.矩阵型.项目型)——事业环境因素:2

PMBOK五大过程组是:启动过程.规划过程.执行过程.监控过程.收尾过程. 各用一句话概括项目管理知识体系五大过程组: 1.启动过程组:作用是设定项目目标,让项目团队有事可做: 2.规划过程组:作用是制定工作路线,让项目团队“有法可依”: 3.执行过程组:作用是“按图索骥”,让项目团队“有法必依”: 4.监控过程组:作用是测量项目绩效,让项目团队“违法必究”,并且尽量做到“防患于未然”: 5.收尾过程组:作用是了结项目(阶段)“恩怨”,让一切圆满. PMBOK十大知识领域是:整合管理.范围管理.

PROJECT MANAGEMENT KNOWLEDGE AREAS项目管理知识体系 2 PROJECT LIFE CYCLE / PROJECT MANAGEMENT PROCESS GROUPS项目生命周期及过程组 10 SCOPE范围管理 11 HUMAN RESOURCE人力资源管理 12 COMMUNICATIONS沟通管理 15 TIME时间管理 17 COST成本管理 19 RISK风险管理 22 QUALITY质量管理 23 PROCUREMENT采购管理 23 INTEGRAT

PMBOK 项目管理 九大知识领域和五大流程 PMI   Project Management Institute.PMI 是世界上最大的非盈利机构,是项目管理领域的领导者.PMI制定项目管理行业标准,带领项目管理的研究并提供项目管理的培训,证书,还有一些加强提搞项目管理专业技能的机会.   PMBOK   Project Management Body of Knowledge.PMBOK描述了项目管理专业技能总体知识,包括证实了被广泛应用的传统的,革新的,高级的实践的不足之处.另外,它也包括

hello,同学们,同胞们,同志们,同龄们,这样们,那样们,们们们,我又回来写“论文”了,半年时间没见我发布任何博文,是不是认为我被潜规则了啊,哈哈.我想死你们了.好了,废话不多说,进入今天主题:         你的软件开发团队有这样的一些问题吗: 日程安排一团糟.功能不合适.到处都是系统错误,而原因就是左撇子不知道右撇子在做什么,一想到要出下一个版本,就觉得头晕想吐,神出鬼末的缺陷,杀之不尽的缺陷,无止境的加班,对计算机完全失去兴趣,萌生转行的念头.         ……         在

PMBOK(第六版) PMP笔记——<十一>第十一章(项目风险管理) 第十一章 风险管理: 项目的独特性导致项目充满风险,项目风险是一种不确定的事件或条件,可能发生.将 要发生,也可能不发生. 已发生的消极风险可视为问题,问题又会引发风险.7 个过程: 1.规划风险管理:制定风险管理计划,指导如何实施.开展项目的风险管理活动:2.识别风险:识别项目中的风险事件:3.实施定性风险分析:为全部已识别的风险排列优先顺序:4.实施定量风险分析:针对高风险,量化概率和影响:5.规划风险应对:制定可选方案