IT的贵与慢
本文于2019年7月24日完成,发布在个人博客网站上。
考虑个人博客因某种原因无法修复,于是在博客园安家,之前发布的文章逐步搬迁过来。
笔记而已,没有逻辑。
贵与慢,一方面是事实,另一方面是偏见。
流程IT,流程,方法,模板,工具,IT。先有流程,后有IT。
流程,用来沉淀知识,固化经验,把能力建设到组织上,降低对人的依赖。
相对于现实工作中遇到的问题,流程首先会相对滞后;然后IT作为流程自动化的解决方案,自然是更加滞后。因此,IT的方案偏保守,这是正常现象。
IT部门,作为企业的成本和费用中心,支撑企业发展,存在感相对比较低。相比于产品交付团队,IT的交付在项目关系,项目资源,人员素质,交付能力,交付要求等方面均有较大的差异。
在软件公司,差异会更明显。IT部门,论做软件,能力不如产品研发团队强;论做业务,对公司发展,理解没有业务团队强。于是存在感自然很低,时不时还要被周边的产品团队鄙视,投诉。
企业的IT部门,要支撑企业高速发展,然而能力有限,资源有限,时间有限,挑战很多。在有限的资源条件下,必须聚焦精力,交付有价值,高质量的产品,有所为有所不为,否则贪多反而嚼不烂,周边的体验会更差。
业务是否重要,需求是否有价值,并不是一个很好决断的问题。在大企业内部,技术因素可能并不是关键点,政治因素需要考虑更多。因此健全RAT/RMT组织,拉通需求的相关方一起参与,IT组织内部排序后决定需求优先级和交付计划,照顾各方利益,显得尤为重要。
1)对于非重要的业务,相关需求,放缓交付节奏。
2)对于重要的业务,相关需求,集中优质资源,保证效果。
企业IT部门,作为成本和费用中心,不直接产生收益,如何将自己的工作产出变现,是一个难以回避的议题。
IT支撑业务的发展,IT部门与产品部门的边界如何划分。对于一个IT部门和产品部门都要参与的商业解决方案,哪些特性在IT部门做,哪些在产品部门做,谁来评判,如何评判,评判的准则和依据是什么。无论是否存在解决方案团队,前述几个问题都不好回答,需要综合各方因素,平衡各方利益,满足各自诉求。
解决方案团队除了具备需求,架构,设计,运营的职能,还作为IT团队和产品团队的沟通桥梁,承担协调,拉通的职能。
IT部门基于项目来运作,现有的特点:
1)自有人员承接项目管理和方案设计工作。开发,验证,维护等工作外包给外部团队或者供应商团队。
2)项目验收后,自有人员很快投入新项目,而开发交付团队随之迁移进新项目,只保留必要的资源做维护工作。
容易出现的现象:
1)自有人员对实际使用的技术缺乏理解。技能模型演变为项目管理型和业务方案设计型,由于缺乏技术氛围,技术类架构师难以生存,组织内部无法培养难以培养,只能依赖空降来补充新鲜血液。
2)项目上线后,无法维持一定的交付人力,导致新需求,优化类,性能类问题等无法支撑。
3)自有人员热衷于做新项目,在已有项目上的关注度下降,投入不足。
4)交付团队热衷于参与新项目的交付。
5)已上线的项目,由于人员不稳定,交付质量,交付能力每况愈下,导致项目要么被束之高阁,无人敢动,成为定时炸弹,要么被新项目替换,开始一个新的轮回。
于是给人留下的印象是,IT部门对业务的理解总是慢半拍,不断在重复造轮子,花费公司的资源,拿公司员工来练手。
基于产品的思维可以解决上述问题吗?值得思考。
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