CMMI基础知识扫盲

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，CMMI是个好东西来的，但行内人士对她的认识并不全面，甚至有种种的误解。尽管网上有很多CMMI相关介绍，但一般都是比较苦涩难懂的。本文将用生动通俗的语句，让大家初步看清楚CMMI的真面面孔。

CMMI是什么东西？

CMMI英文全称是Capability Maturity Model Integration，直接翻译就是能力成熟度模型，直接看这几个中文字，你还是没有办法搞清楚CMMI是什么东西的。

大家可能在网上见过很多《成功人士的七个习惯》（可能还有很多类似的名字）的文章吧？有人总结了成功人士的成功的原因，总结出他们的习惯，如果我们也能具备这些习惯，那么我们也很可能成为成功人士。类似的，CMMI可以看作是成功企业如何做好软件的一些习惯、做法、准则等的集合，是如何做好软件的最佳实践的集合。如果企业也能按照CMMI的要求做好，那么企业就很可能成为成功的企业。

CMMI里面所有的要求，都是来自于成功企业的最佳实践的，她的先进性我们不必怀疑，如果我们没有做好，那不是CMMI本身的问题，而是我们自己没有理解好或者是没有执行好的原因。

说到CMMI，就不可避免会提到另外3个字母SEI，SEI全称是Software Engineering Institute的全称，直译就是软件工程学院，是美国的一所大学，CMMI标准就是他们搞出来的。

CMMI目前最新版本是V1.2，如果你是现在才开始了解CMMI的，那么你完全没有必要去搞清楚V1.1与V1.2的差别，更加没有必要去比较CMM与CMMI的差别，直接了解CMMI V1.2就可以了，你只需要知道CMM是CMMI的前身，而CMMI V1.1虽然比CMM要新很多，但现在已经不用了。现在在互联网上还有很多比较CMM与CMMI的文章的，除非你很想了解或者你有很多时间，建议不必去看这些内容。

连续式 vs 阶段式

CMMI有两种表述方式：连续式与阶段式，两种方式只是从不同的角度来阐述CMMI，其实质上表达的内容是一致的。就好像我们做数据库设计的时候，可能会设计不同的视图来查看相同数据表的数据，只是角度不一样。

大家可能会问，好好的CMMI，为什么要搞两种表达方式呢？不怕把大家搞糊涂吗？

确实这两种方式把不少人给搞糊涂了，这是SEI的一个败笔。以前的CMM是只有阶段式的表达方式的，连续式是后来提出来的，SEI内部分成两派，一派支持连续式，一派支持阶段式，互不相让，最后达不成一致，就出来了现在这个样子，连续式与阶段式两者共存。

连续式其实更加能反应过程改进的本质，并且能更好地引导企业把过程改进做到实处，但连续式比较难以理解。阶段式是直接继承CMM的，大家都比较容易理解，而且阶段式有一个级别，在商业上更好宣传，但很容易导致企业为了过级而过级。

连续式和阶段式同时也是评估的两个不同角度，用连续式评估，企业会得到很多个PA的Level，用阶段式评估，企业会得到一个整体的Level。

对CMMI还不是很熟的人士，先了解这么多就可以了，以后再慢慢了解。

CMMI 1至5级简述

这里我们用比较容易理解的阶段式的角度，来描述一下CMMI的级别。

在模型中，所有软件组织的软件能力成熟度划分为5个等级——第1到第5级。数字越大，成熟度越高，高成熟度等级代表比较强的综合软件能力。

5个成熟度等级分别是：

第1级：初始级

第2级：受管理级

第3级：已定义级

第4级：定量管理级

第5级：持续优化级

CMMI的五个台阶（五个等级）

 

台阶一：CMMI一级，完成级。

在完成级水平上，企业对项目的目标与要做的努力很清晰，项目的目标得以实现。但是由于任务的完成带有很大的偶然性，企业无法保证在实施同类项目的时候仍然能够完成任务。企业在一级上的项目实施对实施人员有很大的依赖性。

台阶二：CMMI二级，管理级。 
在管理级水平上，企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。企业在二级水平上体现了对项目的一系列的管理程序。这一系列的管理手段排除了企业在一级时完成任务的随机性，保证了企业的所有项目实施都会得到成功。

台阶三：CMMI三级，定义级。 
在定义级水平上，企业不仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成；而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度化这样，企业不仅能够在同类的项目上生到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。科学的管理成为企业的一种文化，企业的组织财富。

台阶四：CMMI四级，量化管理级。 
在量化管理级水平上，企业的项目管理不仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施在质量上的波动。

台阶五：CMMI五级，优化级。 
在优化级水平上，企业的项目管理达到了最高的境界。企业不仅能够通过信息手段与数字化手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。

由上述的五个台阶我们可以看出，每一个台阶都是上面一阶台阶的基石。要上高层台阶必须首先踏上较低一层台阶。企业在实施CMMI的时候，路要一步一步地走。一般地讲，应该先从二级入手。在管理上下功夫。

第1级是不需要评估的，哪怕你们是手工作坊开发的软件公司，也可以说是CMMI1级。从2级开始到5级，SEI在每个级别都有详细的标准。

那怎样才算达到某个级别呢？

要通过高级别的评估，要满足这个级别以下所有级别的标准。

例如：

一个进行4级评估的企业，评估的时候首先是看是否达到2级要求，然后是3级要求，然后才是4级要求。

评估的时候，如果2级的标准达到，但3级的要求达不到，就算4级的要求达到了，也只能算2级。

每个级别又代表怎样的意思呢？下表简要地说明了1到5级的差异：

2级比较容易做到，要做到3级要做的事情多很多，一般来说建议2、3级一起来做。3级到4级跨度很大，要做到4级非常不容易。如果4级做得比较好，要做到5级难度不算很大。以下是各级难度的示意图：

过程域(PA)、目标(Goal)与实践(Practice)

CMMI2级到5级，每个级别都包含几个到十几个PA(Process Area)，直接翻译就叫做：过程域。

PA简单地说就是要做好软件开发的某一个方面，如果要达到某个级别的要求，就要达到该级别所有PA的要求。一个PA包含几个Goal（目标），如果要达到某个PA的要求，就意味着要达到该PA每个Goal的要求。

每个Goal怎样才算达到要求呢？每个Goal又包含几个到十几个Practice（实践），如果这些Practice都做到了，就认为该Goal达到要求了。

级别、PA、Goal与Practice的关系示意图如下：

2级有7个PA，3级有11个PA，4级有2个PA，5级有2个PA，一共22个PA，Practice的总数量超过400个。如果要达到5级的要求，意味着必须满足这400多个Practice的要求。

评估办法

评估一个企业达到多少级别的要求，其实就是看相应的Practice是否达到要求。评估办法根据严谨的程度，分为以下办法：

SCAMPI C

SCAMPI B

SCAMPI A

SCAMPI A是最严谨的，进行正式评估的时候，必须采用该办法。下面我们简单体会一下SCAMPI A评估方法。

举一个日常的例子，比方说你今天中午吃了饭，但别人不知道，别人要判断你是不是吃了饭，用SCAMPI A的办法来判断的话，需要提供以下证据：

1)书面直接证据，能证明你吃了饭的书面的直接的证据。如果你去餐厅吃饭的，你的帐单就可以用来做直接证据，如果你在家做饭，那就麻烦，可能没有能留下直接书面证据了。

2)书面间接证据：比方说你在家做饭，之前去买菜了，你买菜的账单就可以作为间接书面证据。

3)访谈证据：如果别人问你，今天中午有没有吃饭，你能准确说出来，并且没有疑点，那就认为证据有效了，或者是如果你和别人吃饭，别人能说出跟你吃了饭，也认为证据有效了。

以上3方面的证据，第一个证据书面直接证据，是必须要有的，同时第2和第3类证据，至少要有一个。以上证据都具备，才能认为你吃了饭。

我想大家可能要“吐血”了，为了要证明吃了饭，居然要这样麻烦！当然吃饭只是一个例子，我们进行CMMI评估的时候，每一个Practice都需要提供这样的证据。

准备评估没有什么捷径，就是老老实实按照CMMI的要求去做，认真做好过程改进的工作，认真准备书面证据，访谈的时候就按照实际的做法老老实实的回答。

企业商业目标与CMMI

有一种业内普遍的误解，好像CMMI级别越高，项目的成本就越高。那么我们要问，为什么我们还要去追求高级别呢？企业到底为什么要去评估CMMI？

业内也有另外一种误解，CMMI是用来提高软件质量的。那么CMMI不用来加快软件开发进度，节省成本吗？软件开发从来就是质量、进度、成本的平衡，CMMI只关注一个方面吗？

公司的商业目标，简单地说两个字可以概括——“赚钱”！为了赚钱，我们有很多办法：

提高质量，我们的质量不需要很高，比竞争对手高就可以了。

加快进度，我们的进度也不需要很快，但至少要比竞争对手快。

减少成本，成本也不必减少很多，关键是能支持公司运作，能带来利润就可以了。

CMMI是为企业的商业目标服务的！既不是纯粹提高质量，也不是光增加公司的成本而不提高效益。CMMI是为了提高企业的生产力！

如果贵公司实施了CMMI，而没有提高生产力的话，改进是失败的，违背CMMI的初衷的。CMMI是个好东西，我们没有做好，并不是CMMI的错，是我们没有理解好或者是执行好。

要让CMMI切实为企业带来价值，难度很高，如何才能做到？这些内容可以写一本书。本文希望能澄清大家的一些思想误区，扫扫CMMI的文盲，为切实发挥CMMI的作用做好准备