茂名石化BPM应用实践 ——业务协同及服务共享平台建设和应用

一、茂名石化简介

茂名石化隶属于中国石油化工集团公司，创建于1955年，是国家“一五”期间156项重点项目之一。经过50多年的发展，茂名石化已成为我国生产规模最大的炼油化工企业之一。目前，公司原油一次加工能力超过2000万吨/年，乙烯生产能力100万吨/年，拥有动力、港口、铁路运输、原油和成品油输送管道、海上原油接卸系统等完善的配套设施。公司生产的炼油化工产品畅销全国，同时出口国际市场。公司年销售收入超过1000亿元，年上缴税金超过200亿元，是广东省著名的纳税大户。

二、茂名石化选择BPM的原因

原有的信息系统主要从企业的业务板块出发进行建设，满足了专业板块内部自上而下纵向的管理信息化需求;但在支撑企业业务协同、服务共享等方面较为薄弱，系统间集中集成度不高。突出体现在以下几个方面：

1）大量制度管控要求和流程仅停留在书面文件规定上，没有固化到信息系统中，制度的执行力和执行效率不高；

2）企业内部以业务流程支撑的服务要求没有进行信息化，业务流程信息化、表单电子化程度不高，线下手工单据审批操作消耗了大量的人力、物力；

3）各部门之间、各专业之间多层级的横向协同工作之间没有信息平台支撑，线下沟通效率不高，耗费较高的沟通成本；

4）企业内部专业系统多，缺乏整合，数据共享程度不高，缺少集中集成的平台将业务相关联的系统和数据进行贯穿；

5)中石化“管理制度标准化”的要求，建立完善中石化标准化的制度体系，建立完善中石化制度管理体系，推进制度与信息系统的融合并逐步实现管理的标准化和信息化，提高制度的执行力，全面提升中石化管理水平。

三、建设目标

按照茂名石化的管理现状与IT规划，充分利用现有网络资源与原有投资的情况，运用先进的平台技术，通过集成与扩展技术手段，消除信息孤岛、完善企业应用，并为企业管理者、员工、合作伙伴和供应商提供统一沟通、共享与协作平台，以帮助其提高业务协同、行政服务、流程管理水平。主要目标包括：

1）统一平台，规范覆盖管理体系的IT技术标准；

2）实现制度文件与流程的无缝衔接，实现制度流程化；

3）强化企业业务流程，提高企业整体执行力；

4）在平台下不断扩展前期信息化覆盖不到的业务系统，包括一体化制度、工程项目管理等等，不断提升信息化对管理体系的覆盖率；

5）实现企业用户之间的沟通简单便捷，团队之间协作处理业务；

6）整合企业应用，消除信息孤岛，提高应用系统的协作效率；

7）实现多种接入方式、移动办公；

8）实现协同类业务的随需应变，动态适应，实现柔性管理。

四、应用现状

1、应用范围

覆盖茂名石化所有部门、中心和二级单位，另外，还包括新中美、广州办事处、北京办事处等单位。公司业务协同与服务共享平台主要面向茂名石化各级管理人员，用户人数约6500人。

包括三大业务中心、六大业务平台、一个移动办公系统以及与外部系统的若干接口，总体功能架构图如下：

公文管理平台

公文管理平台用于处理企业内部的公文发起、审批、会签、签发、发布、流转等，实现包括企业内各级组织架构内部的公文流转，以及各组织架构之间、公司与其下属部门之间的多级公文流转操作。

一体化制度管理平台

    保证本企业与管理体系有关的所有文件处于受控状态，确保在使用处可获得适用文件的有效版本，防止失效或作废文件的非预期使用。

 

业务流程管理中心

从公司一体化体系文件制度入手，梳理各业务管理规定中的业务流程，实现制度流程化，流程信息化，表单电子化。该模块上线流程包括：比学赶帮超、装置检修管理、物资供应管理、工程项目管理、培训业务管理、信访管理、业务外包管理、政务信息管理和其他类别的流程。

服务共享中心

以流程为中心将业务以流程服务的形式体现，将企业内部各类服务资源进行集中，并通过统一接口访问，让各部门、单位都在同一平台上逐步提供服务，内外部员工能快速定位服务内容，享受统一的业务流程服务，包括日常行政服务、信息服务等。

任务汇聚中心

任务汇集中心将企业原来分散的重要业务审批系统，通过集成接口，实现任务待办的集中，提高了各级领导审批处理待办任务的效率。目前实现了投资计划管理系统、合同管理系统的任务汇聚集中到业务流程管理平台统一的入口。

物资过程控制协同管理平台

实现了对物资采购全过程控制，使项目物资从计划到采购、付款、合同归档、仓库发料、项目物资核消的全过程受控。通过与ERP系统数据共享，实际项目物资的登记、状态数据输入，信息流转、查询等全过程控制、监控。

工程现场管理协同平台

实现了工程建设项目现场信息管理功能，包括工程建设项目从可研立项、设计（与投资计划系统集成）、采购、施工、三同时、生产准备、竣工验收以及“五大控制”方面的信息。

生产调度管理协同平台

对生产业务的管理流程进行规范化、文本化，达到信息的交互、共享；对生产管理过程中的问题、任务、共享信息进行发布、查询、展示、交流；对生产波动信息和异常等进行有效监控，保证对生产管理过程中的管理指令和生产操作的可追溯性。

集中集成接口

投资计划、中石化合同管理、制度管理、公文管理、档案管理、统一通讯（Lync）等系统集成，提高了管理层应用集中集成度，提高了数据的共享水平。

2、整体运行情况

茂名石化业务协同与服务共享平台的成功实施，业务贯彻了公司、机关部室、中心、二级单位、二级单位科室、车间等，覆盖了行政办公、企管、工程、供应、安环、信息管理等几乎所有业务线。从第一期上线到现在，已经稳定运行3年，得到了公司领导和广大用户的好评。

五、应用价值

1、总体价值

解决了很长一段时间以来茂名石化流程信息化程度不高、审批系统分散独立、协同效率不高等问题，围绕着“制度流程化、业务协作化”搭建了信息服务共享平台，以业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流程效率、降低运营成本为目的，形成一套符合茂名石化实际、体现中国石化特色的一体化管理标准化体系，大大的提升了公司的精细化管理水平。主要体现在：

1）制度流程化真正“落地”

通过制度的流程化，不仅固化了公司的业务要求与规范，保障了制度的落地，杜绝“制度”与“执行”两层皮，而且有效地解决了多套管理体系的集中落地，比如对于采购业务，环境、质量、内审等制度都有相应的要求，通过流程集中“落地”多种管理体系，实现了制度的全面落地。从此，制定中规定的流程不再只是停留在纸质、书面的规定，而是真正可以进行管控、执行的信息化流程，强化了制度流程的执行力度。

2）实现了整个公司跨部门、跨专业的“大协作”

茂名石化下属单位众多，各单位有各自的OA系统，流程在各组织间割裂且各单位执行标准不尽相同，在总部标准化管控的思想下茂名石化对32个部门的业务流程进行了分析、优化，通过H3 BPM完成设计120项标准业务流程。运行上线以来，各部门协作处理任务700万项，加强了管理协同，建立起了有效的监控和制衡机制，部门间业务顺畅流转和联动，各项管理业务全面联动，形成统一管理、统一控制、统一决策的“大管理”格局。依托企业信息门户及BPM系统，建立了多个协同工作的协作平台，通过移动智能终端，解决了随时随地的工作协同问题。

3）构建了轻量级应用系统平台，提高运营管理水平

通过在门户/BPM平台的完善扩展，既满足了业务部门提出的信息化需求，也逐步建立了统一的集中集成平台，避免形成多套分散独立的小系统。

同时，以BPM为载体，通过业务集成方法，实现了流程与业务系统的数据交互，以流程为纽带，打通了各业务系统，实现了端到端的业务流程。

2、具体业务价值

生产调度协同管理平台

1）对生产业务的管理流程进行规范化、文本化，达到信息的交互、共享、透明，各生产业务部门之间责任清晰，互相监督。

2）对生产管理过程中的问题、任务、共享信息：包括问题识别、问题分发、问题处理反馈、问题监控、任务录入与发布、任务回复与反馈、任务查询与展示、共享信息的发布、查询、展示、交流、生产波动信息和异常监控等进行有效管理，及时传递、催办、提醒，保证对生产管理过程中的可追溯性。

3）对各部门、二级单位、基层车间的重点工作任务进行有效识别、醒目提醒、严格管理，建设生产调度管理协同平台推进生产调度业务协同，强化了指令执行时效性、执行力，提升生产调度管理效率。

一体化制度管理平台

1）茂名石化管理体系文件信息系统投用后，实现文件网上会签、审批、发放、收文、阅、归档、评审、变更等功能，实现制度全生命周期一体化管理。

2）公司《管理手册》、《职责界定手册》、58个程序文件以及554个公司层级制度实行网上发文，将制度管理流程固化于信息系统，充分发挥信息系统优化、疏导流程的作用，确保制度文件的审批按规定的程序执行，实现了制度管理的信息化。

3）与总部制度系统集成，形成了覆盖全面、衔接有序、程序严密、流程清晰的标准化制度体系，并实现了公司制度管理工作从单纯的制度审核向制度全生命周期管理的转变。

物资过程控制协同平台

1）准确落实物资需用时间，规范分批交货的采购订单管理，提高了采购申请、采购订单的执行率。

2）各岗位负责人利用平台及时落实了物资各项采购情况，通过对所跟踪的物资预警提醒并及时跟踪处理，降低了物资在管理过程中可能存在的风险，提高了公司物资供应采购过程中风险识别能力，提升了公司物资供应采购管理水平。

3）利用台帐管理功能，实时统计所有物资的跟踪状态，可及时发现物资供应过程中出现的异常情况并及时给予协调处理，实现了各部门的业务协同。

公文管理平台

通过3个流程实现了200多种不同组织类型、不同组织层级的收发文，并与档案系统、总部公文系统实现了整合，大幅提升了公文的流程效率，提升了各类指令的传递速度和传达率，并实现绿色办公，降低办公成本。

工程现场管理协同平台

1）规范公司对工程项目实施全过程的线上管控，提高投资效益，达到企业对投资项目全过程管控的目标。

2）突出现场管理的动态信息，包括现场发现问题及反馈、工作联系等，强化信息共享的同时强化相互的监督。工程建设相关部门领导、工作人员可通过平台快速查找到工程建设全生命周期产生的工程项目资料，为领导决策提供数据支持，为日常工作提供参考依据。

3）工程建设验收部门可通过平台制定验收统筹计划安排，并实时通知到相关施工、监理单位，减少了人力、物力资源的投入。

4）工程建设各项工作安排更加合理、高效，达到规范管理、提高工作效率的目的。通过搭建工程建设信息服务管理平台，为现场管理和项目管理提供一个直观便捷的沟通联系和资料查询平台，为项目管理人员的工作和上级领导的决策提供支持。

信息资源管理

1）真正落实了中石化内控要求《17.1信息资源管理实施细则》中对信息资源管理中各项工作要求，解决了信息资源都由各单位通过纸质或电子版材料上报，材料内容很多不符合，要求严重影响了企业对信息资源的规范管理与共享使用的问题。

2）规范了信息资源管理过程，对各单位信息内容、授权情况、更新频率等严格要求，实时监控，重点查处；加强企业对信息资源的管控力度，提高企业信息化管理能力。

3、管理价值

1）业务流程优化提升管理水平

在业务流程电子化过程中，组织各业务部门对流程进行了梳理和重组，优化了企业流程，提升了整体管理水平。

2）执行力大幅提升

该项目以“事找人”为驱动，改变了以前“人找事”的工作方式，并对各单位、部门、员工的任务处理的即时率、完成率进行统计分析，大幅提升了企业流程的流转速度，提升了企业运营效率，整体执行力大幅提升。

3）降低了运营风险

该项目将内控要求与业务流程想结合，将监控不到或者无法控制的风险点固化到系统中，实现对运行风险的有效管控，降低了企业运营风险。

4）提升审计质量

在该项目上线前，很多审计工作通过纸质文件的翻阅进行，文件多、工作量大、审计质量低，系统上线后，很多工作对比系统查阅或者报表统计即可完成，审计效率和质量大幅提升。

5）减少了培训成本

业务流程化后，相关人员在执行某项任务时，通过流程图即可清晰了解业务的整体情况和流向，特别是当业务小幅变更时，只要电子化的流程已变更，所有人员无需培训即可按照最新的方式执行，大大降低了培训成本。