软件项目量化管理（CMMI高成熟度）实践经验谈——之项目管理过程策划篇

续：软件项目量化管理（CMMI高成熟度）实践经验谈——之概述篇

二、项目管理过程

软件开发项目管理过程，从项目全视角来看，分为售前、售中、售后等三个大的阶段。本文所谈的是售中阶段项目管理过程，在售中阶段，项目管理主要分项目策划、项目跟踪监控、项目结项归档等三部分。相关活动包含销售活动、採购活动、资源活动、支持活动等。

1、项目策划

项目策划是一种具有建设性、逻辑性的思维的过程，在此过程中，总的目的就是把全部可能影响决策的决定总结起来，对未来起到指导和控制作用，终于借以达到方案目标。

它是一门新兴的策划学。以详细的项目活动为对象，体现一定的功利性、社会性、创造性、时效性和超前性的大型策划活动。

1.1、项目策划的原则

　　1、可行性原则

　　项目策划，考虑最多的便是其可行性。

"实践是检验真理的唯一标准"，相同，项目策划的创意也要经得住事实的检验。

　　2、创新性原则

　　创新是事物得以发展的动力，是人类赖以生存和发展的主要手段。每一个软件项目都是全新。要依据项目特征值创新性的策划项目。

　　3、无定势原则

　　世界万物都处在一个变化的氛围之中，没有无运动变化的事物，事物就是在这样的运动的作用下发展的。

　　4、价值性原则

　　项目策划要依照价值性原则来进行，这是其功利性的详细要求与体现。比如：项目工作量最少的QPPO。就是项目的价值取向。

　　5、集中性原则

　　在战争中，集中优势兵力攻击对方关键性的部分，成为军事谋略的上策。不论是军事项目。还是软件开发项目。都能够借此达到胜利的目标。

　　6、智能放大原则

　　人的能量是无穷的，策划中的创意与构思也是无止境的，因此说项目策划要坚持智能放大的原则。

　　7、信息性原则

　　信息是项目策划的起点，详细来说，包含下面几项要求：

　　1）收集原始信息力求全面

　　2）收集原始信息要可靠真实

　　3）信息加工要准确、及时

　　4）保持信息的系统性及连续性

1.2、项目策划根据和准则

在企业进行CMMI评估过程中，在CMMI2、3级时就已经建立起项目管理过程及体系文件，并日臻成熟，所以，项目策划时是须要根据企业本身的CMMI体系文件，也就是公司SOP（标准体系文件），相关已经和准则例如以下：

1、项目过程定义裁剪准则

可裁剪属性有：生命周期模型。项目类型，项目阶段，评审级别，文档是否裁剪。频度，成本、进度容差，里程碑延迟等，详见《组织过程裁剪指南》裁剪项目过程。

2、任务分解准则（WBS）

根据《项目定义过程》、《项目估算报告》、《项目实施计划》、《项目进度计划模版》等过程体系文件和指南。任务分解准则例如以下：

⑴、WBS分解分类：项目分解WBS（项目管理类型任务分解）、技术分解WBS（项目project任务及特有技术工作内容分解）。

⑵、WBS分解原则：

• 项目要求；
• 定义逐步求精。
• 人时（工作量）：一般的任务不超过2周，也就是80人时；
• 任务责任到人；
• 团队工作原则：项目经理在制定项目计划过程中，尤其是在任务分解。工期预计对关键过程中一定要与项目成员一起进行。

3、项目估算根据

參考体系文件《估算指南》，根据项目合同、需求、项目通知、任务分解，以及组织资产库进行项目估算。

4、软件项目风险管理规则

• 风险类别有：人员、客户、管理、质量、測试、环境等；
• 风险系数有：高、中、低；
• 风险发生概率和风险影响范围分别1～5分。

5、风险的管理策略

a. 当风险系数(高)在16~25之间。必须制定应急计划，而且随时监控风险变化情况，一旦风险发生，则立马启动应急计划。

b. 当风险系数(中)在 9~15之间，可不制定应急计划，定期监控风险变更情况，随时准备启动缓解措施。

c. 当风险系数(低)在 1~8之间。可不制定应急计划，定期监控风险变更情况，必要时启动缓解措施。

注：对于部分低风险，可选择接受。

1.3、 策划过程及内容

项目策划过程就是项目经理接到项目启动通知后，根据项目启动通知和项目项目策划过程，在部门经理、项目级QA、CM等人员的配合下。进行项目过程定义、项目估算、项目实施计划的制定和维护、项目策划评审等工作。

输出成果有：项目实施计划、项目估算报告、项目定义过程、进度计划。

1.4、项目策划过程实践

1、项目开发过程定义

在项目过程定义中。在项目级QA的协助下，參考《组织过程裁剪指南》和《软件生命周期》裁剪定制适合于项目的生命周期模型。制定《项目定义过程》；因为本项目需求比較明白，所以採用了瀑布模型；定义阶段例如以下：

• 需求阶段
• 设计阶段
• 编码及单元測试阶段
• 集成測试阶段
• 系统測试阶段
• 验收測试阶段

当中。需求、编码及单元測试、系统測试、验收測试为里程碑。



        2、项目估算

项目估算是參照任务分解模版和《估算指南》，分别定义项目project活动、项目管理活动、项目支持活动三部分。

⑴.项目project活动按本项目实践的瀑布模型生命周期和PDP，主要定义例如以下：需求开发、需求评审、软件设计、设计评审、编码与測试、代码走查、单元測试、集成測试、系统測试、项目验收等活动。

⑵.项目管理活动分解活动例如以下：项目立项、项目策划、周报例会、项目结项、其它项目管理活动（比如：需求管理、量化管理等）、项目度量；

⑶.项目支持活动分解为配置管理和质量保证两类活动。

1）、编码工作量估算（代码行数）

项目工作活动中。编码活动估算，是依据项目实际情况和前期需求及资产库，工作范围和软件功能分解到详细功能模块（树状结构）。估算代码行数，估算方法为Delphi，估算记录例如以下图所看到的。

        使用Delphi法估算代码行数。估算两轮，第一轮会议室办公用品管理、后台配合两个模块的估算额定偏差超过20%，因此仅对两个模块进行了第二轮估算。

2）、工作产品规模估算（页数等）

项目project活动中，基于项目wbs的规模和工作量估算”中对除编码阶段外其他阶段进行工作产品规模估算,并通过计算得到工作量

3、项目实施计划

项目实施包含：项目概况、项目组构成及人力资源计划、项目预算及进度计划、干系人參与计划、度量分析计划、.其他子计划等6部分内容，具体内容例如以下图所看到的。

1）、项目概况

项目概况介绍了项目背景和基本信息及建设目标等内容，核心内容为项目目标，比例如以下图项目过程性能目标（Project's QPPO），以及项目范围、验收标准、待交付产品或服务、项目工作环境、项目风险等。

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2）、项目组构成及人力资源计划

项目组由项目经理、QA、CM、需求开发者、设计人员、编码人员、測试人员构成，按下表的职责分工协作，由项目经理全面负责。

当中，人力资源计划是依据项目实际情况和资产库。分别选配0基础、中级、高级技术人员，以及相关技术专业。

假设人员能力不足，则安排专业技能培训计划。

在项目组构成及人力资源计划中主要体现项目组构成、角色与职责、项目所需知识与技能分析、项目培训计划。

3）、项目预算及进度计划

项目预算及进度计划包含项目生命周期、项目工作量及预算分配、项目一级计划、里程碑标定说明等4项内容。因为此项目需求清晰完整。所以生命周期模型选择瀑布模型，由此定义兴许内容。

项目工作量及预算分配。按需求开发、软件设计、编码与測试、集成測试、系统測试、项目验收、项目管理、支持过程及估算工作量。确定工作量预算分配比比例如以下：11%、23%、26%、7%、10%、4%、13%、6%。

期中。预算还包含人力成本、差旅费用、其它费用。

进度计划例如以下表所看到的。

        项目里程碑是必须设置的。此项目定义例如以下：需求开发、编码与測试、系统測试、产品验收4个里程碑。

4）、项目干系人參与计划

项目干系人參与计划主要包含：项目干系人识别及职责定义、干系人參与计划、外部干系人沟通计划等3部分内容，例如以下表所看到的为项目干系人识别及职责定义。

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干系人參与是按项目各个阶段协商安排计划。计划内容例如以下：阶段、任务名称、參与人员、開始日期、完毕日期、任务完毕验收标准。

外部干系人參与计划，主要计划内容有：沟通方式、沟通内容、发起人、外部干系人、沟通频率。

5）、度量分析计划

度量分析计划包含项目度量目标及度量指标、度量分析计划等两部分。因为度量是比較主要的内容，并且基本同样，再此略。

6）、其他子计划

其他子计划包含：数据管理计划、项目监控计划、需求管理计划、决策分析计划、项目评审计划、项目測试计划。

数据管理计划为识别项目需纳入数据管理范围的数据项。并计划其管理级别等相关信息。

具本的数据项请參见：配置管理计划。

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项目监控计划主要是有：

• 项目管理
  • 项目周报
  • 风险管理
  • 周例会
  • 里程碑评审
  • 日常监控报告
• 配置管理
  • 配置管理周报
• 质量保证
  • 质量保证周报
• 度量分析
  • 项目进度度量
  • 项目工作量度量
  • 规模度量
  • 过程质量度量
  • 产品质量度量

4、项目进度计划

在完毕实施计划后。開始对项目实施计划进行细化，当中。项目进度计划是当中重要细化内容，并贯穿项目全周期。

项目进度计划是子计划。主要是基于项目实施计划中的资源、进度计划、里程碑等各项内容。在项目实施过程中进行任务分配、人力资源分配、时间分配。上述分配要与project进度相协调。

任务管理模型例如以下表所看到的：

在项目进度计划编排过程，须要注意下面原则和情况：

• 任务分配渐进式，也就是说在任务分解渐进精细的过程中，任务也要逐步分配到人。详细任务，让开发者看到2周就能够了，再多分配。则在调整任务时，将耗费非常大精力。
• 根据里程碑识别并确定关键路径，在任务进度安排过程中，应先寻求关键路径并在关键路径上安排一定的机动时间和节假日。以便应付意想不到的困难和问题。

  。

• 理顺任务间的关系。提高并行化；
• 做好项目基线（基于MS Project）。

注：项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、费用指标以及人员和其它资源使用指标等。基线随着项目的进展而变化，主要原因有：(1)时间指标无法实现。(2)各项任务延期完毕。(3)里程碑未达到；(4)有些工作不能按时開始；(5)人员不能按计划到位；(6)设备性能被过高预计。(7)高峰期人员工效不高；(8)预算过高或过少；(9)工作完毕量超过或未达到计划。

——智库.百科

5、项目配置管理计划

配置管理计划是软件开发计划的一部分，它设立了项目的配置管理策略及实践。

受控级别说明：

• 低：不必随时跟踪版本号。但要求将阶段性成果在配置库内必须有，如项目周报，不要求跟踪版本号等，但必须检查是否已放入配置库对应位置。
• 中：表示该配置项受控。其每一个版本号须要审核、评审或測试。由配置管理project师存放03.Baseline下对应位置。

• 高：表示基线控制。修订须要通过变更控制过程来严格控制，并要跟踪版本号及存放位置的正确性。全部纳入基线库的工作产品必须定为高级。其他则依据项目须要来定。

• 密：机密文件。不可复制。不可拷贝。

下图为落实配置管理所建立配置管理库的结构图。

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6、质量保证计划

质量保证计划主要是由QA来完毕，在此略。

下一章节预告：软件项目量化管理（CMMI高成熟度）实践经验谈——之项目管理过程监督与控制篇