用水浒传来学习OKR

用水浒传来学习OKR

0x00 摘要

目前越来越多的企业在使用 OKR 作为员工考核方法。

不知道为什么，我看到 OKR 这个概念，脑子里面就自动出现了“梁山泊攻打祝家庄”这个场景。

因为这个战役结束后，有几个惋惜：栾廷玉没有上梁山，扈成没有上梁山，扈家庄一家被杀。

宋江见了，大喜道：“只可惜杀了栾廷玉那个好汉。”

正嗟叹间，闻人报道：“黑旋风烧了扈家庄，砍得头来献纳。”宋江便道： “前日扈成已来投降，谁教他杀了此人?如何烧了他庄院？”

只见黑旋风一身血污，腰里插着两把板斧，直到宋江面前，唱个大喏，说道：“祝龙是兄弟杀了，祝彪也是兄弟砍了，扈成那厮走了，扈太公一家，都杀得干干净净，兄弟特来请功。”

我们看看如果采用 OKR，梁山在这次战役中的表现会不会更好，宋江的心事会不会达成。

0x01 OKR

1.1 基本概念

O是Objectives，KR是Key Results，OKR就是Objectives and Key Results，即目标与关键结果法。是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，被谷歌成功使用，现在逐渐也被很多国内的公司采用。

OKR 思路源自德鲁克的目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它的核心思想是放弃命令驱动的管理，拥抱目标驱动的管理。

从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。

OKR 的创立者是英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫。他这样解释为何成功创造出了OKR：

我要去哪里？答案就是目标（objective）。
我如何知道能否达到那里？答案就是关键结果（key results）。

O代表的是一种价值取向，KR是对O的量化和描述，描述的方式可以有很多，可以是过程性指标，也可以是对结果的不同维度的衡量。

1.2 OKR管理的意义

首先要说明的是OKR不是KPI，不是用来做考绩效核的。OKR提供了一种目标管理的方式，它的重点是管理而不是考核。它能够让团队关注目标、关注真正重要的事情，而不是整体围着考核相关的数字、公式转。

OKR甚至与你的绩效工资是可以没有关系的。OKR是与MBO一样，有着SMART原则的目标管理工具。如果说KPI是企业告诉员工“你们必须达到这个标准和结果才达到”，那么OKR在进行了固化以后就应该是员工自己能明白 “我可以按这个关键结果事件去做就可以实现目标”。

新型行业企业需要员工去积极思考，个性化思考“我应该怎么做”，于是就有了OKR。在OKR当中，我们给了各种各样的“优秀的样板”，告诉员工应该怎么去做，于是这就是KR。而通过这个KR得到一个什么样的结果，就可以用KPI 或者是OKR工具进行考核。

具体来说， OKR可以：

帮助组织思考主要目标，避免迷失方向；
它是一种沟通机制，让每个人都知道什么是最重要的；
找到一个衡量进展的指标；
让团队保持专注；

1.3 Objective

1.3.1 什么是好的O

好的O有如下特征：

符合SMART原则只是基本条件；
导向成功：O要能指引我们向着长期使命愿景和最终的成功前进，是“正确的事”；
优先级高：所有能列入OKR中的O，优先级都是很高的，既重要又紧迫；
驱动性因素：O应当是保证成功的驱动性因素，所有的O能够形成一组“充分条件”，保证“成功”。

归结为一句话：它是导向成功的关键驱动性因素吗？

根据这个原则，我们在制订O时，首先要思考的是“如何成功”这一终极命题。

公司层面要思考的是公司如何战略成功，部门层面要思考的是如何部门成功，个人层面要思考的是个人如何促进组织成功同时实现个人成功。

然后围绕“成功”分析关键要素：哪些因素能够促进我的成功？把它们找出来，就是很好的O。例如公司级O，一般最好指向客户价值主张、关键能力/资源等，而非财务、阶段性任务等。

1.3.2 上下级O之间关系？

一说到上下级O，很多企业习惯性地想到了层层分解的套路，甚至有的企业直接用上级的KR作为下级的O。但这种做法是机械主义的错误做法，它一是限定了范围，上级目标成了下级目标的唯一来源；二是容易僵化，让下级机械承接上级目标，容易抹杀下级的主观能动性，限制了下级去更加开放主动地思考自身价值。

上下级O之间应该是联结关系，绝非简单粗暴的承袭。

组织中的每个层面，都有自身的定位，应发挥各自的价值。它们的O，绝非仅仅上级OKR一个来源，还有自身的工作策略、职责定位等来源。

换句话说，上级O不是下级O的全部，下级O也不仅仅是上级O的绝对附庸。下级应该有自身的主动思考，能够主动规划自身的目标，对上级目标形成更加有机的承接。

谷歌甚至强调，个人和部门，应当在同一层面依照公司级目标制定自己的目标。它们要作为并列的主体，思考自身能为公司目标的达成做什么。总之，就是从机械承袭走向有机联结。

我们来看一个谷歌的例子：

公司O：我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网。
行政部门O：打造最优工作环境。
后端部门O：快速提升用户访问速度。
产品部门O：打造全球最懂你的谷歌浏览器。
前端部门O：提高页面响应速度和用户体验。
后勤部门O：建设舌尖上的谷歌。

每个部门都结合自身的定位，思考了如何最能有效地支撑公司O。如果是机械承接，行政和后勤部门就不会制订自己独特的O，“快速上网跟我们行政后勤部门有什么关系呢？”，产品、前后端部门可能就主要局限在“快速上网”了，而不会各自从最终成功的角度思考自己能做出什么贡献了。

下级在制订O时，不应只盯着上级O，而应思考我到底能做出什么贡献，这个贡献有支撑上级O的，也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。

换句话说，下级O中，有些O是直接支撑上级O的，有些O是支撑这些O的，比如能力建设、自身策略性重点任务等。它们组成在一起，是为了保证自身可持续的长期成功，更好地做出贡献。想清楚了这些，我们就能更好地实现上下级O之间的联结。

所以我们总结出来个人、组、公司 OKR 的不同：

个人 OKR 是你个人展现你将会做什么；个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说不会是完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
组的 OKR 不是个人打包，是组优先做的事情；
公司 OKR 是高层对整个公司的展望。

1.4. KR

O与KR到底是什么关系？

O和KR之间的关系，存在典型误解：认为KR就是O的执行举措，所以很多人把KR写成任务，把OKR做成了计划管理工具。把KR当作是简单机械的分解，明确了过程节点要达到的标准，最终实现O。但KR如果和O合并，可以发现最终只要有O就可以了，KR不过相当于路上的里程碑。它不能对O是否达成的最终结果起到描述和界定作用，是无效的。

要避免上述误区，我们需要理解O和KR的关系。

KR必须要能回答：从某个方面看，O是否达成？KR们一起构成了一个“充分条件”，保证了O的达成，因为KR所以O。从不同的侧面，KRs 定义了一个“成功的交付”。如果这些KR都实现了， “成功交付”这个目标就达到了。

所谓的KR就是为了完成“这个目标我们必须做什么”？KR是必须具备以下特点的行动：

必须是按这个方向及正确“途径” 做就能实现目标的；
必须具有进取心、敢创新的，多数情况下不是常规的；
必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；
不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；
必须是和时间相联系的。

1.5 要点&原则

下面是OKR的要点和原则（包括与KPI的比较）。

O和KR的不同：O是要有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。
OKRs要可量化的（SMART OKRs）——这与KPI要求没什么不同。
OKRs中，最多5个O，每个O最多4个KRs——这与KPI要求也一致，只不过KPI一般可以5-8个。
公司、团队、个人都有自己的OKRs，而且必须达成一致——这与传统KPI类似。
OKRs 每季度都打分，并且公示——这与传统KPI类似。
OKRs 要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。是因为OKR的“O”其实就是一种“梦想目标”“野心目标”。是需要很努力的去跳去够的。而绩效考核目标是“跳一跳才够得上满分”是最合适。
每个人的OKRs在全公司都是公开透明的——这与KPI是不同的，在传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了。OKR需要公开、透明、可视化的管理，每个人都可以了解到其他人的目标，当你能够看到同级、上级或者老板的目标时，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧。
60%的O最初来源于底层——这不同于传统KPI操作方式。百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。传统上，我们用KPI“解码”公司战略，更多的是一个自上而下的过程（虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通）。
OKRs结果不用过于考核。从开始Okr产生的时候，这不是做为绩效考核工具来的！这是为了帮助互联网企业的不能用KPI的研发人员去实现寻找“我要去哪里，我如何知道去哪儿”而设计的！对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。
如果满分为1，分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。——这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似，然而更鼓励设置挑战性目标。
OKR是需要阶段性回顾调整的，KPI一般较少调整；要切记可以调整的是KR！！！！而不是目标O！！！目标不能调整，措施和方法（KRs）可以不断完善。

1.6 适用

大多数情况下，OKR合适：

创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。初创企业可能无法用KPI，可能只需要用OKR去考核，短期试错、创新。找出战略发展方向。
高科技企业：员工素质与能力均很高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等；因为这群人只需要制订出O，并d t助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。

0x02 水浒传中的应用

我们就“梁山泊攻打祝家庄”这个场景来进行具体学习。

2.1 使用 OKR 的意义

2.1.1 梁山是初创企业

梁山这时候还处于初创阶段，战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略，在这个基础之上，拿OKR来做为绩效考核方法是有帮助的。

具体来看。

2.1.1.1 晁盖的思路

晁盖依然是“小农经济”的强盗观念，就是自己几个人弄一个山头逍遥自在，不希望接受来路不明的人上梁山，不想做大做强，不关心以后梁山的发展，所以对于杨雄石秀的山上他勃然大怒。

众头领知道有好汉上山，都来聚会，大寨坐下。戴宗、杨林引杨雄、石秀、上厅参见晁盖、宋江，并众头领。相见已罢，晁盖细问两个踪迹，杨雄、石秀把本身武艺，投托入伙先说了，众人大喜，让位而坐。杨雄渐渐说到有个来投托大寨同入伙的时迁，不合偷了祝家店里报晓鸡，一时争闹起来，石秀放火烧了他店屋，时迁被捉，李应二次修书去讨，怎当祝家三子坚执不放，誓愿要捉山寨里好汉，且又千般辱骂，叵耐那厮十分无礼。不说万事皆休，才然说罢，晁盖大怒，喝叫：“孩儿们将这两个与我斩讫报来！”

正是：杨雄石秀少商量，引带时迁行不臧。豪杰心肠虽似火，绿林法度却如霜。

宋江慌忙劝道：“哥哥息怒，两个壮士，不远千里而来，同心协助，如何却要斩他？”

晁盖道：“俺梁山泊好汉，自从火并王伦之后，便以忠义为主，全施仁德于民。一个个兄弟下山去，不曾折了锐气。新旧上山的兄弟们，各各都有豪杰的光彩。这厮两个，把梁山泊好汉的名目去偷鸡吃，因此连累我等受辱。今日先斩了这两个，将这厮首级去那里号令，便起军马去，就洗荡了那个村坊，不要输了锐气。孩儿们快斩了报来。”

2.1.1.2 宋江的思路

宋江此时应该早就对未来发展进行了考虑，希望通过拉人头的方式扩大势力，从而接受招安，融入白道。

宋江劝住道：“不然。哥哥不听这两位贤弟却才所说，那个鼓上蚤时迁，他原是此等人，以致惹起祝家那厮来，岂是这二位贤弟要玷辱山寨?我也每每听得有人说，祝家庄那厮，要和俺山寨敌对。即目山寨人马数多，钱粮缺少，非是我等要去寻他，那厮倒来吹毛求疵，因而正好乘势去拿那厮。若打得此庄，倒有三五年粮食。非是我们生事害他，其实那厮无礼。哥哥权且息怒，小可不才，亲领一支军马，启请几位贤弟们下山，去打祝家庄。若不洗荡得那个村坊，誓不还山。一是与山寨报仇，不折了锐气；二乃免此小辈被他耻辱；三则得许多粮食，以供山寨之用；四者就请李应上山入伙。”

吴学究道：“公明哥哥之言最好，岂可山寨自斩手足之人？”戴宗便道：“宁乃斩了小弟，不可绝了贤路。”众头领力劝，晁盖方才免了二人。杨雄、石秀也自谢罪。宋江抚谕道：“贤弟休生异心，此是山寨号令，不得不如此。便是宋江，倘有过失，也须斩首，不敢容情。如今新近又立了铁面孔目裴宣做军政司，赏功罚罪，已有定例。贤弟只得恕罪恕罪。”杨雄、石秀拜罢，谢罪已了，晁盖叫去坐在杨林之下。

所以宋江需要用OKR来做为绩效考核方法来短期试错、创新。找出战略发展方向。

2.1.2 沟通 & 专注

我们首先看看宋江在水浒传中对于祝家庄战役意图的说法：

小可不才，亲领一支军马，启请几位贤弟们下山，去打祝家庄。若不洗荡得那个村坊，誓不还山。一是与山寨报仇，不折了锐气；二乃免此小辈被他耻辱；三则得许多粮食，以供山寨之用；四者就请李应上山入伙。”

宋江的意图是：

一是与山寨报仇，不折了锐气；
二乃免此小辈被他耻辱；
三则得许多粮食，以供山寨之用；
四者就请李应上山入伙；

宋江的初心是好的，但是因为没有具体明确，所以造成了前文提到的几个遗憾。

前文提到，OKR的几个意义：

一种沟通机制，让每个人都知道什么是最重要的；
一个衡量进展的指标；
让团队保持专注；

宋江的意图是好的，但是因为没有沟通，没有衡量，就让李逵没有专注于核心目标，跑偏了。如果宋江使用 OKR，效果会更好。

2.2 宋江给自己订的 OKR

2.2.1 如何成功

前面提到了，关于O的制定，首先要思考的是“如何成功”这一终极命题。

公司层面要思考的是公司如何战略成功，部门层面要思考的是如何部门成功，个人层面要思考的是个人如何促进组织成功同时实现个人成功。

宋江对自己成功的定义是：带着兄弟们招安，自己做个太尉（最好能参知政事）。几个心腹兄弟起码做个指挥使，都统制等等（当然如果考虑 "敢笑黄巢不丈夫" 这句诗，宋江可能想做得更大）。

2.2.2 宋江的 O

OKRs 要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的（按照谷歌的说法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。是因为OKR的“O”其实就是一种“梦想目标”“野心目标”。

对于“祝家庄” 战役。

宋江的 O 如下：扩大梁山在黑白两道的影响力，成为大宋北方黑道旗帜。

2.2.3 宋江的 KR

KR必须要能回答：从某个方面看，O是否达成？KR们一起构成了一个“充分条件”，保证了O的达成，因为KR所以O。从不同的侧面，我们才算是定义了一个“成功的交付”。如果这些KR都实现了， “成功交付”这个目标就达到了。

所以，宋江的 KR 为：

KR1：拿下独龙岗三家庄园所有钱粮；
KR2：把独龙岗三家庄园所有能打的都拉上梁山做头领（祝朝奉，祝家三兄弟，栾廷玉，李应，杜兴，扈三娘，扈成），这样以后在与官府谈判时候，可以增加筹码；
KR3：如果官兵来搅事，把官兵的头领也拉上梁山；
KR4：本方喽啰损失在二百之内；

我们下面从水浒这个场景中找出相关人物来看看 OKR 如何贯彻下去。

2.3 石秀给自己订的 OKR

个人层面要思考的是个人如何促进组织成功同时实现个人成功。

于是，对于对于“祝家庄” 战役。

石秀的 O 如下：用自己的努力辅助公明哥哥打下祝家庄，同时在梁山扩大影响力，打出“拼命三郎”的名头。

KR1：上阵奋勇杀敌，擒获对方头领一名；
KR2：作为探子，刺探情报，获得有价值情报若干；
KR3：展示自己风采，是个有情有义的人，做相关事情若干件；

2.4 李逵给自己订的 O

个人层面要思考的是个人如何促进组织成功同时实现个人成功。

于是，对于对于“祝家庄” 战役。

李逵的 O 如下：杀他个干干净净。

KR1：杀祝家庄个干干净净；
KR2：杀扈家庄个干干净净；
KR3：杀李家庄个干干净净；

书里李逵的说法是：

李逵便道：“哥哥，兄弟闲了多时，不曾杀得一人，我便先去走一遭。”

宋江道：“兄弟，你去不得。若是破阵冲敌，用着你先去。这是做细作的勾当，用你不着。”

李逵笑道：“量这个鸟庄，何须哥哥费力，只兄弟自带三二百个孩儿杀将去，把这个鸟庄上人都砍了，何须要人先去打听。”

宋江喝道：“你这厮休胡说! 且一壁厢去，叫你便来。”

李逵走开去了，自说道：“打死几个苍蝇，也何须大惊小怪。”

2.5 使用 OKR 给梁山的好处

此时就看出来 OKR 的必要性。

2.5.1 透明性

每个人的OKRs在全公司都是公开透明的——这与KPI是不同的，在传统上，很多企业能够公示考核结果就已经不错了。OKR需要公开、透明、可视化的管理，每个人都可以了解到其他人的目标，当你能够看到同级、上级或者老板的目标时，你至少要看看你的方向是不是跑偏了吧。

李逵如果看到了公明哥哥 OKR，就会知道自己跑偏了。就不会出现杀光扈三娘一家的结果；
梁山其他好汉如果看到了公明哥哥 OKR，也不会错杀栾廷玉了；

2.5.2 阶段性调整

因为祝家庄不上路，所以宋江调整 KR 为杀了祝家兄弟，但是留下栾廷玉。

2.6 结果

我们对照水浒传原著，看看三人的完成度。

宋江：

KR1：拿下独龙岗三家庄园所有钱粮； ----- 完成
KR2 : 把独龙岗三家庄园所有能打的都拉上梁山做头领（祝朝奉，祝家三兄弟，栾廷玉，李应，杜兴，扈三娘，扈成），这样以后在与官府谈判时候，可以增加筹码； ------- 拉了四人上山。
KR3：如果官兵来搅事，把官兵的头领也拉上梁山；------ 阴差阳错，拉了孙立上山。
KR4：本方喽啰损失在二百之内；------- 未完成

石秀：

KR1：上阵奋勇杀敌，擒获对方头领一名；------- 未完成
KR2：作为探子，刺探情报，获得有价值情报若干； ------- 获得重要情报一个
KR3：展示自己风采，是个有情有义的人，做相关事情若干件；------- 救了钟离老人的性命。

李逵：

KR1：杀祝家庄个干干净净；------- 完成（但是与公明哥哥的最终目标不符合）
KR2：杀扈家庄个干干净净；------- 完成（但是与公明哥哥的最终目标不符合）
KR3：杀李家庄个干干净净；------- 未完成

如果完全透明，经过阶段性调整，栾廷玉，扈成也是可以上梁山的，扈家庄性命可以保全。

0xFF 参考

手把手教你OKR

你真的了解OKR吗？

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