项目管理Point

1.项目管理流程
在设计阶段需要提交的成果物：类图设计（每个方法要有成形的SQL），页面设计，数据库设计，思路：需求分析-》用户故事-》客户确认（前三步是个迭代过程）-》类图设计（了解系统形貌）-》review（CheckList）-》评审-》数据库设计（支持系统形貌）reivew（CheckList）-》评审-》完成类图的方法和SQL绑定（校验数据库设计是否满足系统类图设计）-》review（CheckList）-》评审（设计绑定三部曲是采用半桶炉灰机制，比如完成一部分类图设计，就开始review和评审，发现问题，即使共享，提高下面工作的质量）。这里页面设计的团队可能和设计团队不是一伙人，但是流程一致。

2.CheckList
在做项目的各个阶段都需要一个CheckList，比如在SQL设计阶段就是要看看小字段是否有添加（版本最大，删除标识等等）这些都是review人必须要去校验的东西，每review一段时间，大家就要坐在一起，共同来丰富这个Checklist

3.会议记录
每次开完会后，都把本次会议讨论的问题记录下来，很有价值。以前我们开会讨论数据库设计这方面，有很多需要考虑的地方，被赵洋说出来了，但是可惜没有记录。

4. 设计的连贯性
数据库的设计应该和对象设计以及设计书的编写放在一起，因为无论是对于设计的熟悉期其实就是在刚刚设计完毕，这个时候再来写设计书脑海中思路也是最清晰的。所以我认为就应该每个人只要设计完毕一本，从DB到逻辑设计，那就应该和大家分享，进行评审，或者是每几天就安排一次评审，评审通过后就进行文档的编写，趁着印象深刻的时候写完设计，否则全部的设计完成后，再回过头来看当初的设计，效率因为需要回忆而变低。

5.项目的透明度
考虑能够将每个人的工作内容和进度发布出来，让大家都对项目进展有所了解。让大家都跟踪项目，培养他们的意识，只不过他们主要是关注自己的进度，而PM是关注全部的进度。这种方式还是向进度拖后的人一种压力。

6.每个人报告进度的根据
每天早上开例会，每个人都要将自己做了什么，项目的前期和中期，主要报告某个功能点进度多少，这个进度不是拍脑袋的，而是有理有据的，每个人获得到了任务之后，都需要将任务进行分解，了解了任务之后在进行工作，上报的进度是根据分解的情况而定的，那么每天报告的时候包括开展新任务，那么新任务也是要向大家分解开来，就是晨会报告的目的是向团队承诺，而不是向PM承诺。要明白PM在团队的作用更多的是一个主持人，每个团队中的人所面对的是团队。

7. 团队评估
让开发人员每个人都负责一部分的工作量的评估，这种评估和工作任务的分配无关，只是让他们来进行评估，并让他们说出来评估的理由，评估由理解设计时间，开发时间，调试时间以及修改时间四部分组成。作为管理者必须要要跟踪这些活动的实际进行情况，了解各个活动出现的问题，也为以后的评估做基础。这项目经理的功课就是将业务分解为细化的功能点，让组员可以更加清晰的进行评估，然后让他们自己来选各个级别的任务来做。
实现手段：在项目某一阶段开始之初，开一个项目评估大会，不是让员工在会上评估，而是事先分配下每个人研究的模块，并进行评估，同时要讲清楚评估的理由。其中修改时间是放在Buffer的时间段里面，项目进度安排只是按照设计、开发、调试时间来安排。

8.开发计划要有优先级的意识
指定开发计划一定要有优先开发的意识，因为只有一些前置的业务的实现了评审了，后续的业务实现才有稳定的接口和实现。
实现手段：在安排计划之前，首先是拆分WBS，然后是细化到Activity，然后对Activity进行排序。在指定项目计划的时候是要按照这个排序来进行的。另外，对于项目包进行分解的好处之一就是能够识别雷同的操作，可以归纳到Util类中，这种Util的优先度应该是比较高的，效果是成员向要用，拿来就用，至少要把接口提供出来。

9.波粒二象性
逻辑设计和数据库设计应该放在一起来做，其实是在逻辑设计的过程中，数据库设计也出来了。这两个设计其实是在设计阶段中一起出来的，而没有明确的阶段分割。光是光波还是粒子？