互联网组织的未来：剖析 GitHub 员工的任性之源

转自：http://innolauncher.com/github/

互联网组织的未来：剖析 GitHub 员工的任性之源

This entry was posted in Blogon 一月 4, 2015 by Teng, Daniel.

---

如果有这么家任性的公司，没有所谓“经理人”这一层，人都在做自己喜欢的事情，并且创造价值，而其他的事情，就顺其自然让他发生。这里能节省多少官僚主义带来的浪费？这样的公司得跑得有多快？得有多少无谓的冲突消解于无形？能形成多惊人的创新文化啊？

GitHub就是一家尝试无线趋近这种理想主义的公司！程序猿（媛）们应该都知道GitHub，GitHub是一个开发员的协作平台，截至2014年统计，有超过340万用户，而且正在迅速商业化。

GitHub是一家建立在开源软件上的私营的盈利公司，但是整个运作过程中，他们都在实践开源协作的精神——整个公司都倡导志愿工作。还是不明白到底怎么玩的？且听我给你解释。

开放式工作分配

大多数公司工作都是这么安排的：公司高层想到一个项目，于是经过立项，财务预算，及人员调配之后，自顶向下把项目分配到各个团队和业务单元。在GitHub可没这样，他们的人采用“开放式工作分配”的方式——人自行解决自己项目分配的问题，他们把自己分配到自己想做的项目上去，用不着任何正是的申请或者管理层干预。

您得吐槽了，GitHub才多少人啊？就175个员工，当然玩的转这种方式了。不过您瞧瞧Valve软件[回复公众账号ORG004查看]，他们有400员工，而公司毛收入达100亿美元，Valve的组织形式跟GitHub非常接近。这总可以说明点什么事吧。

为什么要说公司的结构？

古时候刀耕火种的人们就在思考，用自己过剩的产能能做点啥第二第三产业？比如，打猎之余，种点庄稼，缝点衣服啥的拿到集上去卖。有人做过研究了，那些过剩的产能中，最有可能造成影响的，是人脑子里面那些过剩的创造力！

于是Google著名的20%的时间可以做点业余项目。有个叫克莱·舍基的人，写了一本书，书名叫《认知盈余-网络时代的创造与繁荣》，他有个观点，闲暇时间给人机会创造有价值的东西。

直观上，这简直是胡说，就把人放到那里，从头到尾做他自己想做的事情，然后他就自然而然创造价值了？您心里估计在犯嘀咕，要是把那谁谁谁放到这里，她估计得7*24小时逛淘宝。

不过，事实证明，这样的工作条件，对于那些有创造力的人确实有诱惑。比如说，有个叫Chrissie Brodigan的UX研究员，她有套测试方法叫Deprivation测试，以前是做火狐的用户体验评估的，就决定加入GitHub了。

GitHub的员工反馈，说他们被开放式工作分配这种方式吸引，主要还是因为它没有什么边界——这些人喜欢自由选择跟自己气场相投的人一起做一些很酷的东西。他们甚至可以一起设计自己的可编程办公室。

创新的四大难题

有人得说了，这玩意真费事，搞这么乱干嘛，我才懒得管那些呢，公司告诉我做啥，我给他保质保量做好不就行了？

我们得说，这个论点在有些行业当然是行得通的，比如前些年，在广东，浙江一带，有很多制衣厂，对于一个有资深制衣行业背景的人而言，如果你有明确的目标，比如目标人群，衣服的款型，销往哪个区域，这些能确定之后，他就能告诉你需要投多少钱，建多大规模的流水线，招什么样的技工，甚至每个环节的技工该做什么。

不幸的是，今天，公司如果需要存活相当长一段时间的话，就需要面对未知的创新：如何创新？如何让这样的创新可以反复发生？传统公司会建立一个独立的”创新部“，这里的人负责创新，而其他的人更像在制衣厂工作。GitHub则不一样，他们把全公司都设立在一种以创新为核心的工作模式上的。这么做，是考虑到了让一批人能够持续不断成功创新的四大难题：

• 管理注意力：一般组织的设计，主要目的是基于已有的成功，一方面坐享其成，另一方面保护既有成功，而不会专注于开拓新点子。

• ​步调一致：一般创新点往往来源于个人或者小团体，而执行往往要倾尽全公司之力去做。而由于种种原因（比如政治，社会因素），让剩下一大群人都买账很难。

• 让人共同工作：当新产品和服务开始结果了，人、想法、交易都会快速增长，于是要招更多的人。这样一方面人就更容易掺和进来做事，同时也更容易导致一些人只见树木不见森林，对愿景和当前的情况没有整体把握。

• 僵化的管理：有些创新着实是需要组织结构和管理方式能够从根本上改变的，而大多数公司的基础结构没这么灵活——这直接导致了组织结构难以跟创新保持同步。

GitHub的结构到底是怎么样的？

沟通！沟通！沟通正是开放式工作分配的核心要素。换句话说，GItHub公司的结构就像是一张分布式的信息传递网络，网络上传递的是公司的目标，以及公司如何工作，当然也包括它应该要做些什么。

创新公司的策略是不断调整的，而对于某一时期这些调整增量，让所有人的认知保持同步至关重要，否则有些微小的调整很难到达某些单元或者团队，当有些团队没有做出相应的调整，而最终累积到一定的时候，不同团队之间的就形成了鸿沟般的认知差距。你得说了，这没什么啊，我看到的公司都是这样的。举个例子，上个世纪80年代的时候，乔布斯带着一帮人，做成了比较成功的Macintosh，另一支团队则哼哧哼哧鼓捣出来Apple III，Apple III大家都懂的。

良好的沟通，也可以帮助团队发现一些新的，或者相关的商机。举个例子，在这张网络里面，如果有一个新项目很酷，在网络里面传导到公司的高层了，高管们就可以利用这些信息修正航向，而修正的结果同时又通过网络传到各个单元，让他们明白，”某某项目“现在开始帮助实现公司的商业了。

这怎么玩得起来？

1. 让人自己选择自己感兴趣的事情

GitHub首先得弄清楚，自己作为一家公司，到底什么是最重要的，并把这些体现在公司的策略上。然后每个团队都应该做类似的事情，“这是公司的策略，这是我们的产品，那对我们团队，什么最重要？”，销售，技术支持，运维等团队都做了这样的事情，他们把自己团队的目标和公司战略目标做了匹配。而前面说到的信息网络，让这种组织形式更加高效。

团队找到了工作重点，个人也要找自己的兴趣点，探索自己的兴趣跟这些策略的契合点，并把自己分配到那些能贡献的重要的事情上面去。所以，对个人来说，只要是对公司重要的事情，自己又有强烈的兴趣，就可以决定去做了。如果运转得好，所有人都在重要的事情上工作，不需要有人一层一层分配。这就是所谓的开放式工作分配方式(Open Allocation Approach)。

举个GitHub的例子，有段时间3D打印机很火，有个叫Mike Skalnik的在公司买了台3D打印机之后就开始感兴趣了，他慢慢的从原来的项目里面抽出经历来鼓捣3D打印机。一开始的时候，天知道3D打印机跟一个开源项目代码协作平台有什么关系？而Mike渐渐鼓捣明白3D打印机了，后来他发现，可以用协作的方式跟其他人共同维护3D打印的模型文件，而这正好又跟GitHub的方向完全吻合的。

Mike后来就抽出越来越多的时间去尝试3D打印，到后来他成了3D打印项目的带头人。

2. 让更接近问题的人有决策权

GitHub尝试把决策权移交给更加接近真实问题的人，在GitHub的项目中，每个项目都有一个主要负责人。

你得说了，当然，我们团队每个团队也有个产品负责人啊。问题是，如何产生这样的人和这样的团队呢？一般公司，都有一个中高层经理，他把自己手底下的人分成小的团队，让他们每个团队负责一个区域，而每个区域，又有一个直线经理负责人员的调配，于是这个直线经理指派了一个人，说：“你，就你了，作为产品负责人负责这个产品”。于是产品负责人像一个牵线玩偶一样负责这一摊产品。这里有个巨大的问题，在于位于顶端的话事人，他得要预测一个比较成功的愿景，来告诉大家产品或者公司的方向。

在开放式工作调配的方式中，前面这个过程基本上可以说是反过来的。GitHub认为，最接近待解决的问题的人应该是对问题最了解的人，他们很大可能性是最知道如何解决这类问题的。GitHub让这类人有这样的决策权。

3. 招那些喜欢这种方式的人

我知道，还是有质疑的说，这不就是一片混乱吗？如何避免有人每天只逛淘宝？我们再回到前面说的，如果要有人花时间和精力去监控这些事情，或者搞办公室政治，那就说明要么是组织，要么是个人出问题了。

很重要的一点是选合适的人，把他们引入团队。何谓合适的人？这些人应该本性就是积极主动，对技术和自己的事业一腔热情的人。这些成年人做的事情最终必将给给公司带来收益。当然肯定是有前提的，一般没有人说，“好，我有热情，今天我花一天时间给同事们烤面包吃。”（逢年过节可能有例外），每个人都深信，自己做的事情一定会在某种程度上给推进公司往前走。

题外话

世界真的是平的吗？

有一段时间业界都在纠结，要把自己的组织打造成一个平的组织结构，其实大可不必纠结于多平才算是平，而是要把组织里面的各个点连成网，让信息能够自由流动。

开源精神

开源精神是说，一个人发现别人做的有个东西很酷，然后就给他们发了个消息，告诉他们，自己对这事有兴趣，希望能够贡献自己的力量，接下来项目的热就告诉这位热心的观众什么东西比较重要，后者再决定自己如何贡献。GitHub的工作模式也是这样的，也就是前面说的开放式工作分配。

关于透明

有人做组织转型的时候很纠结透明这件事情，而GitHub在倡导透明的同时，也留给团队和个人一些个人空间，如果团队希望暂时保留目前正在做的事情，到适当时机再公开，这样的决定也会被尊重的。

GitHub这种方式有局限性吗？

有!

1. 公司还是要付钱做一些重要，但是无趣的事情，比如升职奖金之类的。2

2. 高管很难招聘。一般公司招一个CEO，会相应的给CEO很大的授权，但是在一个网状组织里面，CEO很难直接下命令让其他人只是执行命令。CEO应该是对行业有深远的思考，至少在公司里面，他得证明自己是一个思想家。

3. 要炒人很难。一般要被炒的肯定是那种很恶劣的打酱油的，而在这样的开放式工作分配模式里面，要证明一个人是在打酱油也要花很多时间。不过相比传统的分配工作模式，还是有优势的，传统工作模式会产生更多打酱油的人。

开放任务分配能在你的公司和组织里面运转吗？

不妨试试看。