实施费用也能DIY--走出软件作坊：三五个人十来条枪 如何成为开发正规军（九）[转]

上次咱们讲完了开发费用的计算，很多人在后面跟帖在那里算费用。

有人说：你把程序员都不当人，94天，一天都不休息啊。

我想答曰：94天，是工作时间。不算双休日在里面。也就是说，实际的开发周期长度是94+3个月之中的所有双休日。我只所以按照94天算，是算94天工作日，并没有把双休日都算进去。你试着想想，你都休息了，你怎么跟客户算费用的时候把双休日也好意思算进去。所以说，算费用，按94天算合理。

另外有人说了：根本不是全体人都干94个工作日。你按全体人干94个工作日算，这也太黑客户了吧。

我想答曰：这个详细开发过程我会以后一篇篇文章详细道来。我在这里先简短说一下：你以为调研完就把调研文档一转给下一阶段的人就算OK了？你以为直到代码编写完后才测试？你以为直到测试完后才写文档？这样的串行，根本无法保证产品开发质量，也无法适应国内这种“说过的话可以不算合同可以一撕两半”的需求朝令夕改的状况。我会以后讲到全程研发团队配合的方法。所以说，确实需要整个团队研发94个工作日。

由有人说：楼主在这里搭建自己的梦想空中楼阁呢，都是在遐想或瞎想。现在谁这么报价啊。水清则无鱼，你也讲了。谁也不是冤大头。吃饭KTV澡堂一条龙，外加回扣搞定他。

我想答曰：现在的客户都是荤素全收。吃饭KTV洗澡加回扣，这些都是正常流程。但桌下的归桌下，桌上的还要看你桌上的。现在需要的是面上好看面下也好看，既要捞了实惠还要项目做的好。现在企业打单的竞争都已经不是一两层的竞争了。先开始比关系，发现竞争对手关系也不弱。比价格，发现还是差不多。再往上加竞争层，比谁的功能强，比谁的售前方案和演示做的好，比谁的实施承诺和服务承诺好，比谁能够客户化修改，比谁能在现场驻扎时间长，比谁派的实力干将厉害，比谁客户化修改次数无限改动幅度无限。等等等等，比到大家觉得这单子签了也是个擦屁股事，坚持到最后的就胜出。如果洗洗澡吃吃饭给点回扣就能搞定，那销售就简单多了。过去可以，但现在不行了。未来更不行了，喝酒吃饭玩，那是工作之外的；谈到工作，还要怎么正规怎么来。想混水摸鱼报个价过关，以后出了时间问题和质量问题，谁的位子都可能丢，这个险没人敢冒。

当然，今天也不是对上一篇文章做FAQ问答。今天咱们仍然续接上回，给大家分享一下实施费用计算。

一个项目实施团队，由项目经理和培训专员两类角色构成。往往一个项目实施团队一名项目经理负责，若干培训专员组成。若干培训专员根据客户所购买系统模块数来定人数，一般一个子系统派一名培训专员。
 
     项目经理的职责为：

1项目范围界定

2制定项目计划

3组织项目成员

4协调相关人沟通

5保证项目质量

6推进项目进度
 
     而项目经理，也分为高级项目经理、中级项目经理、项目经理。分别对应5年、3年、2年项目管理经验的实施项目经理。当然，不同级别的项目经理和培训专员，薪水都是不一样的，能力也是有高低差异的。

实施阶段分为项目调研期、项目数据准备期、项目培训期、项目上线运行期、项目验收期。

项目调研期，项目经理负责项目范围界定、制定项目计划、组织项目成员。培训专员收集项目详细资料，以利于项目经理界定项目范围和制定项目计划。

项目数据准备期，培训专员负责培训基础数据准备负责人员需要准备什么数据，数据如何编码，什么样的数据算是合格数据，培训数据准备操作员如何进行数据准备操作录入，帮助校验录入的数据是否正确。项目经理负责客户设计数据准备过程中出现的特殊数据处理方案。

项目培训期，由项目经理负责培训计划和培训协调组织，培训专员负责培训。

项目上线运行期，项目经理负责推进项目保证项目平稳全面的上线，培训专员负责现场指导手把手深度培训。

在项目验收期，会对前期所做的工作进行总结，指出不足，报告以后系统维护的重点和注意事项，对项目上线效果给与评估。

我遇见过这样的客户：不用我们培训。我们提供了详细的数据准备规范文档，系统初始化手册、业务功能使用帮助文档。他们也不需要我们定制化修改，他们自己培训自己上线。他们甚至不需要我们做项目效果咨询评估。

我们有不同级别不同费用的项目经理和培训专员可以让客户选择。当然，项目实施周期阶段，客户也可以选择。

有的客户需要定制化修改，我们就签项目调研期。他们不需要我们做培训，那么就把培训期的费用去掉。如果不需要我们辅助指导数据准备，那就把数据准备期的费用去掉。如果上线不需要我们监控切换过渡异常，也可以把上线运行期费用省掉。

客户可以根据自己家的IT建设复杂情况、历史遗留问题情况、人员素质情况、人员规模情况来决定每个阶段签多少天。但是，例外的是：我们的培训是单算费用的。

这样，实施费用=（所选级别的项目经理每天费用+N套子系统x所选级别的培训专员每天费用）x实施天数。

项目经理和培训专员级别不同，就有不同的每天实施费用。而实施，是由于出差到客户现场的，所以软件公司要支付员工出差福利补助，这部分钱当然需要从客户实施费用中拿了。实施过程中花费的电话费、餐费、住宿费、交通费，样样都需要钱，这都要考虑到实施费用中。

对于培训。有正规的培训专员，也有正规的培训课程、培训课本、培训练习、培训考试。靠嘴皮子培训，靠一份使用帮助文档对着每个界面操作来培训，这种土包子方法已经无法在正规性和专业性上让客户满意买单了。

针对培训，每个子系统都有自己的培训课程。而且分的很细，成为多门课程。有针对最基层操作人员的，有针对小组长管理的，有针对科长管理的，有针对该系统的信息科系统维护人员的。

而且，由于客户的IT水平不一。所以即使针对某一角色，如最基层的操作人员，也有初级课程和高级课程。

每门课程都有课时长、参加人员需要具备的技能条件要求、合理的培训人数限制（培训人数太多会影响教学质量）。

而且，培训都有次数。

这样的话，培训讲师费用=（某一级别的培训专员某门课程的培训费用）x培训次数。

我们有个培训课程列表让客户选择打勾，客户调整自己需要的培训次数，就会自动计算出来培训费用了。

培训，除了培训讲师费用，还有培训课本可以选择。因为培训课本都是印刷的，所以培训课本也是收费的。每本书价格都有不同，明码标价。买多少本，客户自己计算。

所以，整个实施费用，都是可计算的。给客户一套实施费用计算表，客户根据自己的财力和想达到的效果来调节参数，就可以选择适合自己的项目经理、培训专员、实施阶段、培训课程、培训课本。

有网友曾经看见我提到过这种实施费用计算方法，认为不具备可操作性：你这样计算，客户就不签单，你把客户当傻子呀。谁不知道每件事情都需要花费人工费，就连一个培训文档也需要人来写，但客户会为这部分人工费付费吗？显然不会。为什么不会？中国的大环境呗。只有大环境的变好才能改变客户的认知。但此等大环境的改变不是我们小公司能做的。大环境需要国家和大公司去领导变革，我们作为小公司只需要顺应潮流。现在不管啥公司，只要有点关系就搞软件，都把这个市场搞滥了，只能狠狠死一批，留下来的就肯定是精品了。

我的一个朋友也是这么认为，他说：你从事的行业的客户都是信息化很多年的客户，所以他们对付费认知水平高，但我从事的行业信息化还不成熟，没法用你的方法，你的方法只能在信息化成熟的行业应用。

我问他：你试过没？

他说：这还用试么？肯定不行。

嗯，我们常常什么道理都懂，但轮到自己，轮到自己手头的事，就行不通。

要么继续混水摸鱼，打包了整个铁板一块的实施方案（现在软件都讲究积木化，为什么实施不能量贩式）给客户一个总数字，客户也不知道这个价格水分多大，只能抱着老思想：拦腰打半价肯定没错。要么把选择和决定的权力交给客户，让客户看看软件的利润真的没那么高，大家都在死撑而已。（我想起过去的商店和现在的超市）

如果你觉得未来还是浑然一片水而不是DIY的时代，那么，请继续....