IT行业创新的读后感

一、什么是创新

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有理论思维，一刻也不能停止理论创新。创新在经济，商业，技术，社会学以及建筑学这些领域的研究中有着举足轻重的分量。口语上，经常用“创新”一词表示改革的结果 。既然改革被视为经济发展的主要推动力，促进创新的因素也被视为至关重要。

然而创新是把双刃剑。有些创新让企业成为市场的佼佼者。当年，Jobs的回归，给奄奄一息的Apple带来了转机。通过大刀阔斧的改革和革新，Apple不但在个人电脑市场重新确立了领袖地位，同时还成功打入了便携式音乐播放器、智能手机等市场，并成为市场的标杆。也有些创新也会给企业带来负面效应。Microsoft曾为旗舰产品Windows Vista注入大量的创新元素——更高的安全性、更漂亮的外观等。然而，这些创新的代价是巨大的。因为软硬件兼容性的和用户体验等方面的问题使其饱受诟病。Microsoft也因此不得不加速新一代操作系统的开发进程。所以，创新如何把握也是非常关键。

同时，要注意创新和发明的关系。正确理解有某个电子和发明给消费者的生活方式所带来的革新性的影响和价值十分重要。发明是某些源自于电子的东西，即使某个发明被实现了，经过包装，投向市场，并且进行了推广，它可能仍然不是一个创新。革新性价值或革新性影响是判断创新和发明的最大要素。只有当一个发明投放市场并被消费者所接受，并且消费者认为其具有某种实际的正面的革新性的价值后，人们才会意识到这个发明是一种“创新性”的产品。因此，正确认识和理解创新之后，才会有更好的产品和方向进行创新的道路。为后续的发展提供积极和正确的保证。

二、创新过程中的需要考虑的因素

（一）创新生命周期的理解。一般创新生命周期包括：

1、产品发明阶段：创造基础产品。

2、分裂性创新阶段：新产品凭借着很高的赋予消费者的革新性价值进入市场。

3、渐进性发明阶段：在基础产品上增加新的功能特性。

4、正向渐进性创新阶段：增强其革新性价值。

5、重复第3—5阶段，直至革新性价值无法进一步提升。

6、负向渐进性发明阶段：给基础产品增加超出消费者接受能力以外的功能特性，致使产品的革新性价值降低。

7、重复第六阶段，直至革新性价值在市场中其他对手相当。

8、 破坏性发明：进一步发明反而将加速革新性价值的流失。

（二）面对生命周期的停滞

随机性因素的出现包括用一个事例来外推整个潜在市场的需求；对革新性价值的不完整的定义；错误定义了市场对某个产品的需求；无法定义什么是产品的成功；无法预测产品究竟是分裂性的还是仅仅具有竞争性；由于消费者的错误认知致使分裂性创新被埋没。针对上述问题就提前预防，对产品所面向的市场所做的细致的决断和分析；对于每种消费者群体的革新性价值的定义；产品特性与其给消费者带来的革新性价值之间的最优化匹配和市场运作；定义一个能被消费者认为是“足够好”的产品。革新性价值和收入价值之间的关系最初显得很直观。但是，这种关系远比简单的因果关系要来得复杂。多数情况下，革新性价值会随时间的推移而降低，其中有很多原因包括竞争，负向渐进性发明，破坏性发明。这种固有的促使革新性价值下降的自然趋势，并不会因为公司所采取的行动而发生改变，对革新性价值和收入价值之间的关系产生了巨大的压力。兼顾产品投放链中各个利益相关者也需要我们更多考虑的，管理这些利益相关者在产品投放链中的关系，对产品是否能继续成功以及是否能实现产品的创新起到了关键的作用。同时，高管认为创新风险很大观点，特别是高管对利润和回报不满的时候。管理团队在讨论时回避绕圈子问题，集中精力于向市场投放成功的产品特性方面的创新，以及在渐进性创新中的挑战，还要关注竞争对手在创新生命周期中的优势。面对种种让生命周期的停滞，需要我们更多的思考和探究。

（三） 创新检查清单来从各方面应对生命周期的停滞

建立创新检查清单，包括以下几个方面：

1、分离消费者的革新性价值的驱动力

当我们试图理解为什么产品会消费品化或销量会下降等问题的时候，很关键的一点是要回想一下消费者初次购买产品的根本原因。回顾并记录产品在最初的时候有着什么样的革新性价值，而后，产品及其革新性价值又如何演化成了现在的样子。即要理解你的产品为何会处于现今的位置，就应回想一下过去它所处的最为成功的位置，并从根本上分离出产品的革新性价值。

2、彻底理解你的产品投放链

消费品化过程是革新性价值链完全向消费者的革新性价值和收入价值的关系转移的结果。当这种转移发生的时候，你的公司很可能把整个产品投放链看做是一种精简的几乎没有创新可能的操作过程。但，就在这些被臆断所掩盖的产品投放链中，内前着许多创新机会。因此需要评审你的产品投放链中所有的合作伙伴。把他们分别贴上一个或多个标签：部件供应商或是创新供应商、阻力或者是加速度。

3、统一公司内的不同观点

审视所有能对既有产品及新产品的投放产生影响的决策者，要把他们当做是必须被纳入管理的独立合作伙伴，并假设他们各自都有不同的革新性价值和收入价值的关系。把产品投放链中所有公司内部的参与者包括在内。就像对待外部合作伙伴那样，把他们分别贴上一个或多个标：部件供应商或是创新供应商、阻力或者是加速度。

4、分离产品投放链中的痛点

很多公司始终在寻找能使供应商加速的方法。因为他们认为这家供应商一直都会为他们服务，于是他们从未寻找过替代方案。然而，随着他们不断地把革新性价值和收入价值的关系向供应商所不愿意的方向转变，情况只会变得越来越糟。所以要分离投放链中的痛点。假设这些痛点会马上变得很糟糕。把这些关系消费品化，并寻找替代方案。

5、重新激活革新性价值链

通过回顾革新性价值链，并确定该如何顺着合作伙伴的喜好来调整革新性价值和收入价值的关系，即使只是想想，你将极有可能找到新的让这些合作伙伴给你的消费者带来更多的价值的方法。把你的产品的革新性价值链画出来，并找出在调整革新性价值和收入价值的关系时最容易受到制约的那一层关系。

6、确定一个“足够好”的产品

为你的产品确定一个“足够好”的版本，这个版本并不是为了既有客户而设置的，而是为了市场中所有的客户。假设你不会遇到竞争对手，所有的消费者都会买这个“足够好”的版本。然后你就可以通过一些非破坏性的方法渐渐增强这个“足够好”的版本，从而在竞争中获得对利基市场的控制。

7、夺取拉锯战的控制权

拉锯模式的竞争性压力会扭曲你的产品特性、目标市场以及革新性价值。有效方法之一是分析所有的竞争性产品，并确定这些产品和你的产品所包含的革新性价值上的差异，控制拉锯式竞争的主动权。远离通常的拉锯模式，尽可能采用对比和管理革新性价值的模式

8、消除臆断

臆断是相当难以辨别和根除的。检查清单的许多其他项目是特别设计用于消除错误的假设，并增加一些假设，促使你去考虑与现有方法不同的解决方案。同时，臆断最大的一个问题就是这些臆断会一层层地叠加在一起，以至于我们无法发现其真正的源头。所以如果你发现自己在原地绕圈子或是遇到了难以克服的问题，那既有可能是因为其背后的臆断把你搅糊涂了。不妨换个思路，纠正这些错误。

9、识别创新生命周期的停滞

跟踪产品相对于“足够好”的产品基线和革新性价值的变化，你就能迅速发现自己算不上正在把创新生命周期推向负向或是破坏性的境地。在整体市场中的“足够好”的产品和革新性价值的定义，是让你在创新生命周期中保持正向增长的关键。千万不要把利基特性和对“足够好”产品的定义混为一谈。

10、将产品假想为消费品

把既有产品中的感知价值及其产品特性彻底地消费品化。关于假想的消费品，最清晰的观点是将所有既有的特性看作是“黑箱”，假设他们可以用于任何需求。本质上 ，这些黑相会成为新产品投放链中的另一个内部的部件供应。因此，需要把现有产品假想成为消费品和组件，消除在新产品创新中由分解现有产品和进行特性分离所产生的一系列问题。

11、分离知识产权

不同的特性或是部件整合在了同一个产品中，很难分离他们的产品中所蕴含的知识产权。因此如果找出知识产权的最简单的方法是忽略产品在事实上的架构或组织，并专注于特性。分离产品中的功能性概念，从而识别其中的知识产权。忽略新产品创新过程中的困难和风险。然后，平衡产品创新的实际成本和收益。

12、把知识产权映射到新市场中

如果你不打算从头开始打造一个分裂性的产品，那么你很有可能已经有了一些来自于其他市场的知识产权可供使用。确定能充分利用公司现有的知识产权的潜在市场，在此之前，先不要尝试对新产品的创新。

13、创造分裂性创新

绝大数新的分裂性产品创新都是由一个或多个既存的创新所组成的，他们可被视为整合在新产品中的黑想组建以及甚至可以算作肤浅的创新。其结果就是产生了新产品，这些产品给消费者的生活方式带来新的冲击，而且赋予了人们新的革新性价值。对于分裂性创新你有2个选择：先把新产品做出来再试着寻找市场，或是先确定好市场再决定产品。在任何一个选项中所使用的基线都应该是由公司的知识产权和产品特性以及外部发明和创新所构成的“黑箱”。

14、投资分裂性创新

理解、描述、利用目标市场以及给其中的竞争对手带来的革新性价值，就能够在不产生额外的风险的前提下减少不必要的商业决策。如果最终做出了势在必行的决策，那么为了 充分理解所有这些检查清单项目，就会有更多需要注意的地方。对分裂性产品创新的投资应该是纯粹的商业决策，无需为此增加风险。

三、确定目标进行创新

认识到上述创新的大体内容和过程中需要注意的事项之后，我们需要开始进行创新的第一步根据自己的目标进行创新。从零开始的创新，在一个从没有人涉足的领域，从零开始创新。也会将创新检查清单的概念运用于内部的IT方案创新，在IT创新方面不合理的管理可能会对产品创新和收入产生直接的影响。拥有支配市场的产品的公司并不一定会处于统治者的地位，但随着他们的产品消费品化，这些公司需要依靠创新来维持或是扩展他们的地位，也可能是为了转向新的市场，因此产生了为支配市场而创新。公司在征服对手时需要创造出能够从支配着那里夺取革新性价值的产品，并且要避免跟他们一样走入负向的道路，而进行的为征服而创新。最后一个为分裂而创新，让你从对手中得到如何获得成功并破坏他们的市场地位。

四、实践创新

最后要做的就是组织结构，从产品到解决方案进行创新部署和实践创新。人们每天都有可能会想到成百上千个关于新产品的好点子。几乎所有的这些点子都无法找到赖以生存的市场，因此需要团队把点子投入到市场所面对挑战作出对策和方法。不论多么尽力去分析历史数据，你仍有可能依靠不精确或不完整的假设作出论断。把你的计划和结论运用到实践中去是检验他们的唯一方法。创新的价值是建立在保护其革新性价值的能力及其稳定性上的。在最后对创新估值的时候关键要确定公司、市场以及产品当前在创新和商业生命周期中所处的位置。

五、总结

对于当今世界，创新是一个企业生存和发展的灵魂。对于一个企业而言，创新可以包括很多方面的创新：技术创新，体制创新，思想创新。。。简单来说，技术创新可以提高生产效率，降低生产成本；体制创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端，如科层制带来的信息传递不畅通；思想创新是相对于比较重要的一个方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企业带来了更大的效益。企业根绝创新的生命周期，把握创新周期中所要涉及到的问题和停滞应该利用创新检查清单来对应和控制，使自己的创新避免更快的消费品化，根据自己的目标进行实践创新。同时也需要利用创新赋予市场新的定义和价值，才能让创新得以延续，保证企业的发展。