小试OKR一季度之后有感分享，你要不要试试ORK？

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OKR已经在国内热火朝天有一阵子了，为了适当的赶时髦，从年初开始团队内部小范围使用ORK模式以便测试团队会有什么化学反应。这篇文章打算写写心得感受，供大家围观产考。

老一套先摆一下概念

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。 诞生在 1976 年 年，是由英特尔的 CEO 格鲁夫提出的的。OKR 真正进入大家的视野也没几年，看看百度的搜索指数，差不多2015年才有点搜索数据，国内最多的还是KPI（Key Performance Indicators）即关键绩效指标。

百度搜索指数

今年年初，百度全面放弃KPI转向OKR的消息引发了不少关注，CEO李彦宏也对外公布了他的OKR。然后整个IT界（娱乐圈）都沸腾了，大家给的结论就是李彦宏的OKR是一个不合格的OKR，广大网友和媒体超碎了心。以下为李彦宏的OKR：

图片来自互联网公开数据

说说OKR的初心：

1、聚焦目标而不是指标。

思考我要做什么，而不是让我做什么。

思考法则

反例：指标让你达到业绩，但是可能并不能让企业目标更进一步。如pv，uv指标很高，但是可能由于页面设计的不合理并不能带来实质性的广告点击收益。

梯子理论

同时还想到了李叫兽的梯子理论。虽然是说文案的，但是用在个人也很实用：

我完成了什么指标-》完成这些指标能给公司带来什么利益-》这个利益会帮助公司达成什么目标-》公司为什么在乎这个目标？

梯子理论

2、聚焦团队和企业的成功，而非先个人利益。

每个团队和个人都要思考我完成的指标是否能能促使企业目标的实现。

反例：售前小李成功的赢取了客户的芳心，承诺了更多，并成功中标，获取了一定额度的奖励。但是由于很多需求并非刚需且实现难度大，导致技术团队各种996，成本无法控制。

3、聚焦上下目标一致。

每个人的目标都是公司目标的一个拆解，最终形成一棵树，而不是树傍边出现一颗小树苗。

层层拆分

4、聚焦横向沟通协作，大局观，为共同上级目标而努力。

反例：各部门只想尽快完成自己部门的指标，沟通很少，共享很少，造成资源浪费，信息不对称。最终无法达到统一目标，出问题互相推诿扯皮。

5、聚焦重要的事情和你应该做的事情。

时刻提醒你从繁忙不用的工作中走出来，聚焦你的真实目标。任正非曾经的一句话很有道理：

砍掉高层的“手脚”、中层的“屁股”、基层的“脑袋”

做你该做的并且重要的事情，高层不要天天想着为下面做点啥，中层不能天天坐在办公室，没有大局观，基层不能天天不不干好自己的事情，整天为公司战略方向想破脑袋。

另外几个初衷，我并不看好，

6、强调利用员工的自我价值驱动实现绩效目标。

很难，感觉就是空手套白狼的感觉，喊个口号就能让人拼命不现实。个人感觉物资激励仍然是很多基层和中层第一激励手段，而基层和中层是企业的主要组成结构。高层却不一样，因为他们代表企业，他们必须把企业和个人价值放在第一位的。

电影“都很好”里面，明玉为啥能为公司的死活放弃自己的家庭呢，连母亲去世当天也能为公司的事情撕破脸呢，主要原因不是个人能动性，而是他欠公司老总老蒙一份人情。

主观能动性

7、目标要具有挑战性，用于挑战员工的极限。

OKR 的目标是相对模糊的，只定性，也就是大方向，看看李彦宏的OKR就知道了。强调挑战员工的极限。但是凭啥呢，每天给你干的累死，人家还有家庭呢。

且关键成果要求具有挑战性，全部实现说明你定的目标没有挑战性，没咋实现说明你定的目标太高了。一般的员工很难控制。分别是：

1.0 分:百分之百完成目标，取得了极其卓越，几乎不可能实现的成果；

0.7 分:虽然没有完成目标，但是付出了极大的努力，取得了关键成果；

0.3 分:没有完成目标，取得了通过常规努力就能够实现的成果；

0.0 分:没有完成目标，也没有取得任何成果。

这一切还是建立在第6条之上，要求大家都要发挥主观能动性，自我价值实现为驱动。想想都难。

8、不作为绩效考核和奖罚依据。

这就是OKR推行的难点，推行自我价值实现，也就是精神激励。要激励就得另外一套手段来处理考核。那么谁还能拼了命去执行自己那么有挑战性的OKR。

这个仍然只能在高层推行。

9、茶话会式的OKR讨论和评价会议，主张创造放松的气氛，以便发挥大家的主观能动性。

发散也要建立在每个人非常明确目标之上，也就是看似放松，但是大家心如明月，否则真成了茶话会，毫无结果。这个想想都难。

OKR的制定规则

1、合理的 OKR 数量应该控制在每个季度 2-5 个目标，每个目标对应 2-4 个关键结果。

2、O要定性和方向，KR要定量,都要具有挑战性。

3、KR制定符合smart原则；Specific（具体的）, Measurable（可衡量的）, Attainable（可实现的）, Relevant（相关的）, Time-based（有时限的）。

我是怎么小试OKR的，啥结果

1、制定OKR

OKR要求先有上级的OKR，然后再逐步拆分，由于只是内部推行，并未在公司推动，所以上级目标只能通过根据上级的KPI去YY一个。而上级的关键结果（KR）就是我所在团队的目标（O）。

下面是我的上一级的OKR（当然实际上是上级并没有OKR，但是有KPI，只不过我在指标之上按照OKR的挑战性增加了难度，形成假设的上一级OKR）。如下：

目标定性，关键人任务定量，关键任务要支撑目标。

上级的OKR

分析每一项指标其实都非常具有挑战性：

第一项“1月底推出2.x版本，并替换市场上全部老版本”。

这里面就牵扯非常多的细分部门配合，比如产品、研发、运维、运营。产品要尽快确定已完成功能；研发要再接下的时间尽快完成为完成的开发，测试；运维要尽快上线；运营部门要想办法促使用户升级，着手策划。

第二条市场占有率超过80%。那么就需要市场、运营、销售集体发力了。

第三条，用户投诉不少于5个，那么就关系到客服体系、运维，研发的协作。

第四条，降低成本。成本包括 研发成本，运营成本，客服成本等等。

那么作为研发中心我们应该如何去基于这个去制定OKR（注：我所在的研发中心同时负责产品、研发和测试）。

基于上级的这个KR，想想哪些是产品和研发要关系的指标。

我们把上级的KR拿出来分析。

针对第一条制定部门OKR：1月底推出2.x版本，并替换市场上全部老版本。

那么研发中心要干什么，最基本的就是保质保量的完成2.X的功能研发，具备上线能力。那么就可以这么去定义第一个OKR。

主要okr

针对2，3，4对于研发中心主要是各部门的配合，具体分析如下

市场占有率的提升就是帮助营销和运营提供推广支持，我他们提供更灵活的运营界面和接口。

客户投书次数的降低，首先是保证bug少，功能和性能稳定输出，这个在上一个OKR体现。其次是为客服提供好的支持，一方面帮助客户快速定位问题，一方面方便客户快速反馈问题给研发。

成本部分，研发本身的成本降低一般很有难度，主要通过技术复用，加强沟通协作、加强培训来实现，这个暂且略过，单个季度很难体现。可以通过协助其他部门提高效率来降低整体成本。

okr分解

推行过程

有了目标和关键结果，还需要细化每个关键成果，形成任务列表，制定与OKR对应的周报模板，并在每周五下午茶话会讨论（平时每天有站会但是不讨论OKR，只讨论当天的任务完成情况）。分享一下我们的周报模板：

周报

OKR小试整体效果

成果：

1、从任务制定上得到公司的认可，认为任务目标制定具有挑战性。

2、其他部门查看我们制定的OKR后，也相当认可（比较为他们主动着想了），沟通更加紧密。

3、同时得到公司的大力支撑，承诺如果按OKR的打分要求完成的话，将给与研发团队奖一定数量的奖励资金（这里其实已经偏离OKR,OKR主张激励机制不能和OKR挂钩）。

问题：

个人的主观能动性调动还是只能靠公司的物资激励，员工认为公司的资金奖励或者其他能提高自己能力的奖励是他们努力的主要动力。但好的一点是普遍认为长期推行OKR将给公司带来良性循环的制度，公司将发展更快。

结论，说实话整体还是失败了，一旦没有激励，OKR将很难执行，就像互联网竞争的方式也一样，脱离了补贴谁死的快。

可能的办法：持续推行和宣贯OKR，在各部门明确目标，OKR透明化，O继续承担愿景和使命，KR可以当KPI来考核，并和物资激励挂钩，形成企业的良性循环，一旦员工的物资激励到一定程度，企业行业地位足够高，文化足够强，必将带来OKR的成功和企业的成功。

那么OKR能为企业带来什么好处?

1、目标透明。部门和管理层的OKR所有人都能看见，这个很重要啊，很多公司，基层根们都不知道上面人咋想的，现在知道了，遇见事情也能有针对性，不随便抱怨了。

2、定时纠正目标。中层和高层一起每周确定目标是否有问题，及时调整各部门的关键任务。这个挺关键，劲要往一处使，毕竟一个目标需要多方配合，哪个部门走偏了，就可能导致整体的失败。举杯同庆才是最终的好结果，而不是失败了互相扯皮。

3、让企业能够快速发展。所有人聚焦目标，制定有挑战的任务，不断成功，不断良性循环，企业必将走向壮大。而那些互相扯皮，员工只为自身利益考虑的企业很难成功。

OKR适合用在什么企业?

基于OKR独特的观点，个人认为初创企业和大型头部企业更适合采取OKR，因为一个在地板上，一个顶着天花板，都急需突破，都急需在一个不确定的，大胆的方向取得成功。这个时候就要让员工突破自己，挑战自己。

但是前提是激励要具备确定性，或者未来有很大的可能性，这个可能性概率很大，而不是喊口号！！

什么时候不适合OKR，而是KPI?

1、瀑布式的项目型公司，各方面目标都很明确和准确，KPI指标的制定也经过各业务专家确定，每一步都经过决定严格的评审，各部门工作相对独立。这个时候就必须按照每一步准确的执行，而不是制定具有挑战性的任务。

2、企业文化差的公司，员工主观能动性差，只能KPI。

3、销售团队，那种靠底薪和提成生存的群体，不可能脱离物质激励和KPI,主观能动性也只能建立在这之上。

总结

在国内OKR还会一个新事物，很多企业还需需要慢慢培养这种氛围和习惯，关键是企业要明确OKR的好处，花代价去建立良性循环的考核，激励机制，建立能激发员工主观能动性的企业文化才是逐步推动ORK落地的必经要过程。

以上便是本人在团队小试OKR的一些认识，欢迎大家一起留言讨论。

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