技术管理进阶——空降Leader如何开展工作？

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前几天有个粉丝咨询了一个的问题：

最近遇到一个空降Leader，挺苦恼的：

新Leader技术很厉害，但平时根本就不管我们，也不愿意了解业务，更像是一个技术顾问。

具体案例是每次评审会议，他都在看手机根本不认真听，也根本不想参与讨论。

除此之外，空降Leader对上报喜不报忧，老板也是次次夸奖，但实际出了问题还是我们擦屁股，长时间下来内部不太和谐，团队之间互相推诿。

时间长了，老板可能也认为不妥，就让我担任项目负责人推进业务，他担任技术架构师负责技术，但比较尴尬的是他负责整个部门的考核，而我的考核权限较小，这非常难受...

上述案例是个bad case，空降Leader没能或者没想融入团队，被空降者也不知道如何应对，面对这种空降场景该如何处理呢？

首先，空降Leader的出现，一定是当前团队有一些问题，管理层为更好的适应当前战略落地，不得不采取的一些策略。这里得原因可能是：

1. 当前团队拉胯；
2. 当前团队没问题，但业务发展过快需要做下一代梯队部署；
3. 更上层人事变化，需要更匹配自己的老部下...

不同的场景应对的策略不一样，回顾历史，我的经历那是相当丰富：

1. 四次空降。两次作为技术负责人空降，一次作为大公司中层空降，最后一次是由于公司合并作为技术负责人空降；
2. 两次被空降。一次作为技术负责人，一次作为技术副班长；

所以，我在这块的认识会比较全面，比如空降处理会有两个视角：

1. 被空降群众应该如何自处；
2. 空降Leader如何快速推进工作；

这里先讨论被空降群众。

被空降者·忍狠滚

新Leader的出现，极可能导致格局洗牌，这会带来新体系、新梯队，而新梯队的建设会引起之前同学的各种质疑和无力感，因为话语权不在他们身上，所以第一步需要调整角色、调整心态：

处于顺境的时候，自然意气风发，处于逆境中的时候，也未必要自暴自弃、消沉不已

只要心态摆正，不带情绪，问题就解决一大半，具体到操作层面，三字真言可以作为指导思想：

忍、狠、滚，要么忍耐，忍不了就狠下心改变局势证明自己，否则就好好离职

而对于被空降群体的具体方案，又要分层级：

基层干部

基层干部是团队真正干活的人，多是辅助类型，这些人可能是一些对管理没兴趣的技术专家，也有厌倦争夺的业务专家。

虽然他们可能没有参与到核心变更中，但却可能是上层重点保护的对象，会透露一些额外的消息，让他们别慌，别站队之类的。

因为哪里都缺踏实干活的人才，组织结构的变革，首先应该保护这批同学。而这批同学更多的是变革与我何干，事情还不是得继续的态度，看似可有可无，实则稳如泰山，因为他们手里掌握着业务瓶颈，具有不可替代性。

时势造英雄，新局面的出现对于一些有准备的一线Leader未必是坏事，老体系的分解、新结构的形成会产生很多机会，怎么选择要看后面Leader是谁，踏实干活的人谁都爱，保证自己在业务侧的不可替代性，调整心态，可能会有意想不到的收获。

中层干部

中层干部是团队骨干力量，因为与原管理体系绑定较深，信息量会比较充足，对局势如何演变，架构如何变化会有一个相对清晰的认知，在原Leader的指导下，他们更容易做出正确的决策，这些决策可能是：

1. 厉兵秣马，充当先锋；
2. 销声匿迹，明哲保身；
3. 胡搅蛮缠，拒不接受；

一般来说，组织结构变革是中层干部的机会，但这种机会并不是白来的，他来源于：

1. 势能&影响力，平时的积累；
2. 专业力，业务的深入了解导致的不可或缺；

所以，平时工作做的好的同学，在组织结构变化的时候，一般会有人主动伸出橄榄枝的，你只需要决策要接哪个橄榄枝即可。

这里一定要注意的是进退有据，如果平时口碑不好，业务专精不足，在这种变化时候也不建议搞太多事情，因为最终可能都是没有意义的。

得之易则失之易

因为一定会有一些Leader，由于一些因素，比如长时间得不到升迁，会在这种情况下做出一些“站队”的行为，而多数情况下这种站队是赌博行为，这里的最大原因是信息量不足：

1. 他不知道更上层PK后正在形成的组织结构是什么；
2. 他也不知道后面的Leader是谁，甚至Leader的特质是什么，是否喜欢这种站队行为，是否会「卸磨杀驴」；

信息量导致视野局限，乱中取利的心态导致汲汲营营，鱼见饵而不见钩，人见利而不见害，最终可能进退失据，得不偿失......

当然，也有人在一些变局中获取了不错的结果，好坏的案例都有，只不过风险较大罢了。

原负责人

对于部门一号位来说，这无疑是给自己空降了一位老大，但也有一个核心差异点，你的老板到底是谁：

1. 表面换了个Leader，但你的老板依旧是你老板；
2. 真正换了个老板；

老板是谁直接影响决策、影响姿态，这个一定要搞清楚。

就个人操作来说，空降Leader大概率有一套完整的制度和团队，你甚至不会是二号位，首先你的尊严要受得住！最重要依旧是「稳住心态」并且「改变心态」。

举个例子，一个小公司如果被刚成立两年的字节跳动收购了，那么可能会不服气、不甘心，一直反问自己凭什么；但如果是被现在的字节收购了，反而会觉得运气怎么这么好。

如果心态不好，其他团队的同学稍微说两句，你就会认为在针对你，而预设立场解决不了问题，只会加速崩溃。

稳住心态只是第一步，并不是心态好了后面就好过，因为团队里面有好人，也会有「坏人」，还真的会有「就是针对你的案例」！这里有很强的亲疏关系，不要让小事引发对立引发雪崩：

在团队内，各个小伙伴性格各异，彼此较劲；然后团队之间又有分别，产品与研发彼此对立，就算一个公司，内部也有派系之分，小至一个家族也会兄弟拆墙，讲到底，分的是彼此，争的是权利，除了自己人就不是自己人，不是自己人就算别人，「人很容易就可以找到和自己不同的族群作为敌人」，所以纷争很难停止...

所以，亲疏一定会存在，是否要调整心态参与磨合对于原一号位其实是一个抉择，无非一句话：要么忍、要么狠、要么滚！

如果天花板尚可其实可以忍耐下，踏实做事，后面可能还会有机会的；确实没机会的话，善始善终，换个地方依旧是英雄！

这里有一个点一定要提一下是：高高兴兴的走就好，最好少搞事情，带一些人走无可厚非，千万不要有「把团队搞垮」的心态。

一方面是团队很难被搞死，另一方面人生路很长，不要自己把自己的后路走死了，「长期维护的口碑」总有一天会发光发热。

空降者·梯队建设

空降Leader最重要的工作是快速维稳，保下限、拉上限，处理团队事项注意几个点：

注意节奏，心慈刀快

心慈是指要给予对方足够的尊重，这里倒不是说虚情假意，客客气气，能做高层干部，基本认知都是足够的，直接诚恳的说明情况即可。

如果合作我们如何如何，如果不想合作我们又怎么办，如果想要离开，可以不可以给点赔偿，这些都摊开了讲。

很多时候，两个人客客气气在那里来回拉扯，一天说不清楚，两天说不清楚，整个事情就一直推动不下去。

刀快是指，如果上面有明确指标、指令，团队就是要优化多少，就是要如何如何，那么也诚恳的交流，要裁员就说赔偿、要降职就说安排，处理得益也未必不能善了。

确定结构，以安人心

空降多半会导致新体系，在一定时间内一定要完成新组织架构的确定！

这里不用不好意思，该怎么样就怎么样，确定后一定要走正式途径宣发，不要遮遮掩掩，遮掩反而会引起人心浮动。

这也不是为了宣誓主权，组织结构确立是为了下面的同学工作好开展，知道自己新的Leader是谁，知道接下来负责的业务是什么，下面同学知道这些就能安心；

Leader知道自己的职责和公司层面的背书才好push下面的同学做事，没有组织结构的做事是很没保障，很难展开工作。

新梯队，提拔核优

基本架构确定后的核心工作就出来了，就是维稳。

做一做人才九宫格，打探一些情况，知道谁是团队的中坚力量，伸出橄榄枝，问问他们有什么困难、有什么诉求，如果不是很过分就一并满足了吧，反正又不是你发工资...

有些业务或者技术单点可能会在这个节点狮子大开口，以过来人的经历建议是可以的，但是不能过度，过度就要鸡飞蛋打！

打破亲疏，尽量公正

沉淀出来的梯队，都是公司资源，都很宝贵，不要有之前跟着我的兄弟就是要亲些，要多给点机会的想法；

也不要有新团队要多照顾，不然人家说我偏心，于是考核上开后门，偏向新团队，以证明自己屁股没歪。

这个大可不必，并且很没必要，甚至造成伤害，大家走一条考核体系即可，you can you up，no can no bibi。

捣乱者，迅速清空

不可避免，依旧会出现很多搞事情的人，唯恐天下不乱，以伤害团队的行为发泄心中不满，也有可能找好下家恨不得掏空上家的存在。

这种要走的，留不住，不用置气，也不要拉扯，给钱走人即可，不要让一些烂事消耗团队的精力，也不要让这批人产生负能量影响团队。

结语

空降很正常，注意心态即可。

这个时候建议大家更多的去感受，去体验，去观察，每当这个时候团队是怎么拨乱反正的，新体系是怎么建立的，是比之前好了还是差了，为什么变好了，为什么变差了，怎么让一切变得更好，修炼总是在进行嘛！最后总结一下：

1. 一线的同学很容易被环境影响而产生负能量，这里首先要建立正确的工作价值观；其次是团队要尽快确定结构，帮大家尽快由老环境过渡到新环境；
2. 中层同学，在没有信息量的情况下不要乱站队，做好自己的事；
3. 上层同学要尽快确定结构，稳住团队，形成新的梯队，好迎来后续更多的业务挑战；

后续具体到业务怎么合并，技术方案怎么做，大家一起讨论着来即可......

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