4星|《情感驱动》：可口可乐营销VP的案例回顾与经验总结

情感驱动

作者是西班牙人，1963年出生，可口可乐前营销VP。

作者大学是法律专业，毕业后5年，在西班牙开了一个律师事务所，干了1年后去读MBA。1988年进入宝洁工作，1996年跳槽到可口可乐，辗转在欧洲各分部，2003出任可口可乐全球营销总监。2013年回到伦敦任欧洲分部营销副总裁。干了一段时间（不超过3年）后离职创业。

英文版出版于2016年。书中的信息最晚到2014或2015年。

作者参与操作了可口可乐的一些营销大动作。最大的两个应该是2004年推出的遭遇惨败的可口可乐C2和2005年推出的畅销至今的零度可乐。

作者还经历过一件轰动世界的大事，就是2006年有人偷窃可口可乐的秘方要卖给百事可乐。偷窃者是作者的秘书，作者是事发后才知道。书中没提偷窃者是不是拿到了可口可乐的秘方。偷窃者接触百事可乐后，百事可乐害怕刑事责任，立刻通知了可口可乐。这件事也是商业史上的著名案例，有一些不同角度的解读，作者作为亲历者，对事件的描述更详细，也更可信。

在长达47页占全书1/6篇幅的前言中，作者回顾自己的职业生涯，讲了亲历过的宝洁与可口可乐的营销案例。

正文部分讲可口可乐的营销案例与原则。作者在序言中说这不是一本书，是一本专业的营销手册，是从作者的内部培训演讲大纲中逐步演化来的。读后感觉作者还是做了很多修改润色，读起来还是像一本针对普通用户的书，内容前后连贯，不涉及内部专用名词术语和保密的信息、数据。

全书有案例有分析有理念，加上作者操作的营销资金相对来说非常庞大，内容很精彩。

书中重要的营销理念我总结有这么几条：
1：营销方法上要多注重情感倾诉，少关注理性分析；
2：分析产品的用户年龄分布，多花资源吸引年轻用户；
3：正确对待用户调研，不要犯1985年“新可口可乐”的错误；
4：降价吸引客户往往得不偿失；

还有很多精彩的内容不在以上4条之内。

书中唯一的一张图有点小问题。横坐标没标注所表示的内容，从上下文和常见的类似图表来看，应该是表示销量的多少。

总体评价4星，非常好。

以下是书中一些内容的摘抄：

1：首先,就管理手段来说,宝洁凭借的是清晰化的流程,不会因为区域不同而有所差别。你完全可以空降到任何一个国家的宝洁分部,第一天就能进入状态。而可口可乐几乎没有什么标准化的流程,行事风格皆因负责人而异。其实从很多方面来说,可口可乐是一个关系运作式的公司。P前言16

2：为此宝洁不惜耗费巨资去推动产品升级,即众所周知的“全新改良配方”,进而达到持续不断地重塑品牌的目的。他们主要是跟大脑的“理性区域”对话。而可口可乐从未改变过自己的产品,宣传口号也都是针对感受和情感,比如“可乐更添妙趣”(Things Go Better with Coke)或是“一杯可乐,一个微笑”(A Coke and a Smile)。他们的信息瞄准的是大脑的“感性区域”。P前言17

3：不过我必须声明一点,现在宝洁的营销正在向可口可乐的营销方式靠拢,他们学会了如何触动人们的内心世界,比如宝洁旗下卫生巾品牌护舒宝做的广告短片“奥运妈妈”或者“像个女孩一样”,就是很好的例子。而可口可乐正在向宝洁从前惯用的产品广告策略靠拢……这一点稍后再详谈。P前言17

4：我意识到了问题所在，衰退型市场的品牌只是变老了而已。它随着消费者年龄的增长而日益老化。这就是正解!那一刻，我豁然开朗，原来是因为我们更新用户群的速度没有达到可持续的水平。P前言27

5：讨论过无数次之后，我们确定值得一试。可口可乐C2(Coca-Colac2)就这样问世了。2004年6月，我们在日本和美国推出了可口可乐C2。几乎在同一时间，百事可乐也推出了一款类似的产品百事边峰(Pepsi Edw)予以反击。两家公司在市场上竞争了几个月的时间，在营销上共投入了5000多万美元，最后都不得不偃旗息鼓。P前言30

6：我的秘书与她的两个朋友(这两个人都有犯罪记录)合谋窃取可口可乐的文件，并将它卖给百事可乐。每当我收到一封电子邮件，若亚都会在自己的电脑上打开文档，把文件打印出来，将纸质版文件带回家。一旦这伙人认为自己收集到了足够多的资料，就会联系百事可乐的人，并想方设法把信息卖给他们。P前言32

7：我的工作是在人们的大脑里创建cookies,让他们爱上我的品牌。我会与年轻人对话,让他们产生初恋的感觉并将这段恋爱关系发展下去。他们的恋爱对象必须是我的产品,否则我就只能像第三者插足那样,把他们的心从另一个产品那里偷过来,这可就太难了。P8

8：一旦人们爱上某些品牌,不断为了这些品牌支付额外的费用,反射性大脑就会渐渐取得支配地位。 从此以后,只要去超市,就会像开启了自动驾驶仪一样,径直选购自己偏好的那些品牌,全不理会其他竞争产品如何。 我们称这样的人为品牌的忠实消费者。而导演了上述过程的,正是营销。P9

9：但这还不是最主要的问题,真正的问题在于与理性大脑对话的时候,你的话题是产品,而不是品牌。要知道,理性大脑做起算术来可是相当迅速的。涉及产品的时候,理性大脑愿意支付的费用就只包括商品的成本和一定的利润,而且利润只能比性能略差的竞争性产品高一点点。P14

10：而我可能还要再加上一个研究领域,那就是大型公司在调研中经常遗漏的人类学,或者说是对人类,尤其是人类行为的研究。这个领域除了探索人类各种行为背后的原因,还尝试了解影响人类决策的文化、态度、情感、价值观、道德观和社会结构等因素。 P20

11：要想了解一个创意作品的潜能,你的提问对象就应该是情感大脑:你喜欢这个故事吗?它给你什么感觉?你愿意再看一遍吗?你认为它传递了积极的信息吗?诸如此类。这些问题大多不会自动转化为销量或品牌利润。 P22

12：关键在于,设计是专业人士做的事情,你的职责是挑选出合适的专业人士,把设计任务托付给他们。试图采纳公众意见来修改一个专业人士的评估绝非上策。而且就算设计作品一开始得不到所有人的喜欢,也不必忧心忡忡,因为只要它真的是一部好作品,人们早晚会喜欢上它。P23

13：提问的时候,要牢记这一点:若是仅凭人们口述的内容就贸然采取行动,而不去了解他们究竟为何要那么说,最后就会做出错误的决定。P23

14：真正大错特错的是对调研结果的解读。比如,总体偏好存在60/40的显著差异,并不意味着每个人都喜欢产品A多过喜欢产品B,只是说明60%的人更偏好产品A,40%的人更偏好产品B。这时若将产品B撤出市场,就会激怒那40%的消费者,特别是在那个品牌求载着高度情感依恋的情况下。P31

15：必须坦白地说,在我的整个营销生涯中,还没有见过哪个洞见是出自焦点小组讨论的。事实上,我也从没见过哪个洞见出自消费者。P33

16：每一年,大型跨国公司都会向市场推出成千上万种新产品和新品牌,其中大约75%熬不过第一年就死了,幸存者中只有很小一部分,估计不超过5%,能坚持到投资有所回报的时候。 P35

17：在我看来,优秀的战略制定者还要具备另外一个特质:如实说出残酷真相的能力。虽然听起来很容易,但是管理者往往不愿意听到坏消息。P46

18：大约80%的人在18岁之前就选定了自己钟情的软饮料品牌,这种倾向也出现在别的品类下。在这80%的人里,只有20%会在日后移情别恋,爱上别的品牌,而且这20%中还有50%的人(大约占总人数的10%)会回心转意,继续钟情于“初恋”品牌。P66

19：相对其他营销活动来说,纳新活动的花费往往更高一些,必须经过深思熟虑,没有太多的试错空间,而且必须是为参与竞争的品类量身定制。 P67

20：几乎所有的快速消费品品类都在各个年龄组内有一个清晰的消费模式——从最初发现的市场切入点,到消费频率走高的时期,再到随着年龄的增长(或是死亡)出现的购买量下降。另外,品牌份额因年龄(和性别)而异的现象也并不罕见。P79

21：若要让你的品牌在市场上实现价值最大化,就必须对文中提到的三种战略兼施并用,纳新战略、增频战略和留客战略,缺一不可。不过,虽然每一种战略都对利润增长有着至关重要的作用,但是关键还在于充分理解它们的动态机制。P87

22：人们常常忍不住按照相反的顺序操作:使用有限的资源去延伸产品线——变现母品牌的资产和提高短期利润——投资增频驱动型策略。只因为这些方案立竿见影,而且实施成本“更为便宜”。P87

23：坚定支持者通常代表了市场收入总额的70%~80%,因此以这个群体为目标的营销行动应该专注于价值的提取——让他们更经常性地花更多的钱、买更多的产品。增频活动和留客活动能够在这个群体中取得奇迹般的惊人效果,比如加量不加价、组合装、特别版和标志性包装,又比如有吸引力的奖励性增值促销——奖励内容与品牌资产相关。 P89

24：之所以会存在这种诱惑,是因为只要我们的价格稍稍高过边际成本,多卖出几个单位的东西,就能多赚一些钱。然而,这种做法其实是一把双刃剑。首先,价格是会驱动价值认知的,当我们降价的时候,就等于在传递一条信息,让人们以为我们的品牌其实不值他们之前支付的那么多钱,这就使价值遭到了破坏。P91

25：这种变化的第一层含义是,你传递的信息对人们来说要足够有趣,这样他们才会愿意观看,愿意搜索,并最终愿意谈论,否则你的营销就离死不远了。现在你或许还能拿点儿钱迫使大批观众看一段你制作的平庸广告,但这样的时代很快就要一去不复返了。P128

26：我个人认为,阻碍我们向数字领域转型的因素之一就是测评体系,它不能对数字投资与电视投资进行比较。诚然,你还可以比较每千人成本,但这显然不够。应该说,现在有一个巨大的机会正在那里等待另一个天才的出现,他将负责完成所有测评体系的均质化,进而加快从传统媒体向各级数字媒体转型的步伐。P148

27：可口可乐系统一直力求在两个领域出类拔萃:一是遍布全球的分销渠道,二是与时俱进的广告传播。P161

28：突破性创新是真正能发挥作用的一种创新,它往往涉及诸多不同的领域:(1)通过重新审视商务模式和打造竞争优势而实现的金融创新;(2)通过提高生产速度或可靠性而实现的工艺创新;(3)通过改善产品性能或服务而实现的供给创新;(4)通过彻底改造分销渠道、品牌模型或顾客体验而实现的配送系统创新。P164

29：组织孤岛(organizational silos)可能是有效创新的最大障碍,没有之一。由于高效创新需要在许多业务领域取得突破,所以要想实现创新,就必须相互协作。 P166

30：2009年,纯果乐决定将它标志性的包装设计——一根插在橙子上的吸管——改为一个装满橙汁的杯子。纯果乐是百事公司旗下的品牌,在美国和加拿大的收入超过7亿美元,而且他们又另外投入了3500万美元为这次的设计更改大做广告。这是平面设计史上广为人知的一次决策失误。173

31：可口可乐卖的也一直都是同样的产品,然而我们却通过包装尺寸和包装材质实现了有利的差别定价。我们的品牌有玻璃包装、PET(塑料)包装和铝制包装的产品供出售。 P190

32：其实对市场领导者来说,还有一种有效的策略可以防范规模较小的竞争对手降价,那就是拥有(或推出)某个二线品牌,使其价值和价格与竞争对手的相似。如此一来,我们就不必对较大的品牌进行价格调整,而是在以一个较小的品牌应战。P196

33：为什么呢?因为营销投资是营销的最后一步。只有在产品和品牌的其他要素全部准备就绪的时候,营销投资才能发挥效用。你可以把这句话写在浴室的镜子上,这样就可以每天早晨上班之前读一读。P213

34：一次只投资一项活动,直到回报开始衰减。这个原则很简单。我们必须为每一项营销活动投入足够数量的资金。P216

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