【组织级项目管理】P2 MSP P3O

组织级项目管理——有你，有我，有大家

在过去的2年，无论对于企业来讲，还是对于我们个人都有很多大脑的冲击，有几个词大家应该特别耳熟能详：转型，变革，敏捷，互联网+，组织的项目化管理等。就是这些让我们的变的不平凡。     对于我们来讲组织级项目管理已经成为了重要的产品体系之一，无论是给企业培训，还是咨询；无论是给企业的员工培训知识体系，还是给企业进行组织级项目管理体系的搭建，看到很多学员感受到项目管理给他们带来的提升，看到一家家企业在我们的帮助下感受到组织级项目管理带来的很多收益，我们感到自豪的同时，感受更多的是一份任务与责任。

其实近两年来，已经有很多国内的企业开始重视组织级项目管理体系，已经从单纯的项目管理上升到关注组织级项目管理体系，从单纯的关注工具技术模板已经开始重视组织的项目管理流程化，体系化和标准化，其中最明显的一个特征是很多企业纷纷建立起PMO。对于PMO来讲，有一个企业的经历能代表一些企业的情况。

某个国企的软件公司，企业的高层在管理项目时发现很多跨部门沟通不顺畅，项目资源浪费严重等问题，在诸多问题的驱动下高层想要搭建一个项目管理的平台，决心要建立起一个组织级的项目管理体系。就在这样的愿景下公司决定建立一个项目的管控，支持的部门，来统一管理项目的资源，并对所有的项目进行统筹与管理，这个部门也就是咱们所谓的PMO，并且把改善公司项目管理的体系也放在了这个部门上，公司领导对于这个项目管理部给予了很大的期望。可是真的是这样吗？

在我和这个软件公司的项目管理办公室总监沟通时，感受到这个所谓的PMO部门在不同的阶段运营起来会有不同的困难和推进方法。这位总监说，起初这个部门刚成立时，困难重重，他很幽默的和我说了两点。

首先这位总监提出的是：为什么？起初公司的很多人对于这样的一个部门很是不理解，为什么要成立这样一个机制，我们之前工作的好好的，为什么又要配合这个部门。可是在高层的促使下还是保持这个部门的职责，管理项目资源，监督项目进展等。可是又出现了凭什么？各个职能部门几乎都出现了凭什么要听这个部门的问题，表面上不说，就是PMO提出什么都不配合。这位总监打了个很幽默的比方：就是你在乡间小路上跑步，路不平摔倒了，旁边的人不是过来扶起你，而是把你顺便扔到了更大的坑里，随后还会有人过来把土给你填上，再随后还有一些人过来在填平的坑上狠狠的踩几脚。这些情况高层看在眼里，也不希望这样的情况继续下去，这样下去不但没有给项目管理带来更好的改观，而是更糟糕。

这个软件公司的案例可以代表了很大一批组织的情况，同时也有一些企业对于新建立的PMO的实践可以多加的参考，其中有两点做法是最值得借鉴的。

首先是新建立的项目管理办公室的定位某互联网PMO总监说过，前期的PMO是要走服务支持型路线的，让员工感到是在帮他们，让他们得到了好处，这样才能得到员工的的支持，后面就可以设定一些监督和管控。其次是新建立的项目管理办公室要和职能部门划清边界，这样才能让职能部门安心的与你合作和支持办公室的工作。  在我平时的工作中走访过一些大型的企业，其实有一个问题很值得我们大家思考，企业的组织级项目管理其实不等同于仅仅是有了PMO，组织级项目管理也不仅仅是企业高层的事情。对于真正的组织级项目管理是一个有你，有我，有大家的文化。对于组织级的项目管理是一个公司整体的体系，上到顶层设计，中层承上启下的管理，下到执行层面的最佳实践等，既包含战略的方向，也包含战略的落地，既包含项目群，项目管理的流程体系优化，也包含项目人员的培训体系等等。

对于企业的组织级项目管理是一个有你，有我，有大家共同努力的结果，只有在大家共同的努力下才能把组织的项目管理文化提升和优化，对于我们来讲，组织级项目管理同样是有你，有我，有大家共同努力的结果，只有在大家共同努力下才能让它更加光大。