PMP-49个过程快速导览

启动过程组

名正言顺 人鬼佛神

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01 -4.1制定项目章程 -授权PM，启动项目

● 编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
● 明确项目与组织战略目标之间的联系，确立项目的正式地位，展示组织对项目的承诺
● 一次或预定义开展

02 -13.1识别相关方 -人鬼神佛有哪些

● 是定期识别项目相关方，分析和记录他们的利益、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功的潜在影响的过程
● 使项目团队能够建立对每个相关方或相关方群体的适度关注
● 项目期间定期开展

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规划过程组

多算趋吉 少算得凶

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03 -4.2制定项目管理计划 -为整个项目提供蓝图

● 定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
● 一次或预定义开展

04 -5.1规划范围管理 -为范围管理提供指南

● 记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
● 在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向
● 一次或预定义开展

05 -5.2收集需求 -了解客户想要什么

● 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，为定义产品范围和项目范围奠定基础
● 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
● 一次或预定义开展

06 -5.2定义范围 -定义项目要提供什么

● 制定项目和产品详细描述的过程
● 描述产品、服务或成果的边界和验收标准
● 一次或预定义开展

07 -5.4创建WBS -确定项目要做什么

● 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程
● 为所要交付的内容提供架构
● 一次或预定义开展

08 -6.1规划进度管理 -为进度管理提供指南

● 为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程
● 为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向
● 一次或预定义开展

09 -6.2定义活动 -确定采取哪些行动

● 识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程
● 将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础
● 贯穿项目始终开展

10 -6.3排列活动顺序 -确定行动的顺序

● 识别和记录项目活动之间的关系的过程
● 是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
● 贯穿项目始终开展

11 -6.4估算活动持续时间 -估算行动所需时间

● 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程
● 确定完成每个活动所需花费的时间量
● 贯穿项目始终开展

12 -6.5制定进度计划 -制定行动指南

● 分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程
● 为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型
● 贯穿项目始终开展

13 -7.1规划成本管理 -为成本管理提供指南

● 确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程
● 在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向
● 一次或预定义开展

14 -7.2估算成本 -估算需要多少“钱”

● 对完成项目活动所需货币资源进行近似估算的过程
● 确定项目所需的资金
● 项目期间定期开展

15 -7.3制定预算 -批准该给多少“钱”

● 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
● 确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准
● 一次或预定义开展

16 -8.1规划质量管理 -做计划、定标准

● 识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程
● 为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向
● 一次或预定义开展

17 -9.1规划资源管理 -规划需要什么资源，多少资源以及如何额获取资源

● 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队项目资源的过程
● 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度
● 一次或预定义开展

18 -9.2估算活动资源 -估算所需人、材、物

● 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程
● 明确完成项目所需的资源种类、数量和特性
● 项目期间定期开展

19 -10.1规划沟通管理 -规划如何流转信息

● 基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程
● 为及时向相关方提供相关信息，引导相关方有效参与项目，而编制书面沟通计划
● 项目期间定期开展

20 -11.1规划风险管理 -规划如何管理风险

● 定义如何实施项目风险管理活动的过程
● 确保风险管的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度想匹配
● 一次或预定义开展

21 -11.2识别风险 -搞清楚风险是什么

● 识别单个项目风险，以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程
● 记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源
● 贯穿项目始终开展

22 -11.3实施定性风险分析 -搞清楚哪些风险更重要

● 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程
● 重点关注高优先级的风险
● 贯穿项目始终

23 -11.4实行定量风险分析 -搞清楚风险有多大

● 就已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源对整体项目目标的综合影响进行定量分析的过程
● 量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
● 贯穿项目始终开展

24 -11.5规划风险应对 -确定如何回避威胁、抓住机会

● 为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程
● 制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法；分配资源，并根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划
● 贯穿项目始终

25 -12.1规划采购管理 -规划采购什么、如何采购

● 记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程
● 确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间，以什么方式获取什么货物和服务
● 一次或预定义开展

26 -13.2规划相关方参与 -规划相关方如何更好参与项目

● 规划相关方参与是根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程
● 提供与相关方进行有效互动的可行计划
● 项目期间定期开展

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执行过程组

依计而行 行必有果

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27 -4.3指导与管理项目工作 -依计而行，行必有果

● 为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
● 对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提供项目成功的可能性
● 贯穿项目始终开展

28 -4.4管理项目知识 -利用知识、生成知识、分享知识

● 使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程
● 利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
● 贯穿项目始终开展

29 -8.2管理质量 -查过程、保质量

● 管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程
● 提供实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因
● 贯穿项目始终开展

30 -9.3获取资源 -获得所需人、材、物

● 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
● 概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动
● 项目期间定期开展

31 -9.4建设团队 -搞好氛围、提高绩效

● 提供工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
● 改进团队协作、增强人际技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效
● 贯穿项目始终开展

32 -9.5管理团队 -解决问题、优化绩效

● 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程
● 影响团队行为、管理冲突以解决问题
● 贯穿项目始终开展

33 -10.2管理沟通 -依照计划、处置信息

● 确保项目信息及时且恰当的收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程
● 促成项目团队与相关方之间的有效信息流动
● 贯穿项目始终开展

34 -11.6实施风险应对 -依照计划、应对风险

● 执行商定的风险应对计划的过程
● 确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口，以及最小化单个项目威胁，最大化单个项目机会
● 贯穿项目始终开展

35 -12.2实施采购 -买卖谈判、签订合同

● 获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
● 选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
● 项目期间定期开展

36 -13.3管理相关方参与 -提升支持、降低抵制

● 管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作，以满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与的过程
● 让项目经理提升相关方的支持，降低相关方的抵制
● 贯穿项目始终开展

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监控过程组

审偏纠差 控制变化

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37 -4.5监控项目工作 -全面监控项目偏差

● 跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
● 让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态
● 贯穿项目始终开展

38 -4.6实施整体变更控制 -全面控制项目变更

● 审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
● 确保对项目中已记录在案的变更做综合评审
● 贯穿项目始终开展

39 -5.5确认范围 -核实成果有没有、对不对

● 正式验收已完成的项目可交付成果的过程
● 使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性
● 项目期间定期开展

40 -5.6控制范围 -控制范围不能做多、做少、做错

● 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
● 在整个项目期间保持对范围基准的维护
● 贯穿项目始终开展

41 6.6-控制进度 -控制进度的快慢

● 监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程
● 在整个项目期间保持对进度基准的维护
● 贯穿项目始终开展

42 -7.4控制成本 -控制成本的俭奢

● 监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程
● 在整个项目期间保持对成本基准的维护
● 贯穿项目始终开展

43 -8.3控制质量 -控制质量的好坏

● 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程
● 核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收
● 贯穿项目始终开展

44 -9.6控制资源 -控制资源的分配和使用

● 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
● 确保所有分配的资源适时适地可用于项目，且在不需要时被释放
● 贯穿项目始终开展

45 -10.3监督沟通 -监督沟通的效果

● 确保满足项目及其相关方的信息需求的过程
● 按沟通管理计划和相关方计划参与计划的要求开展高效的信息传递
● 贯穿项目始终开展

46 -11.7监督风险 -监督老风险、识别新风险

● 在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程
● 使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息
● 贯穿项目始终开展

47 -12.3控制采购 -管好合同、控好采购

● 管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
● 确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求
● 贯穿项目始终开展

48 -13.4监督相关方参与 -监督相关方关系，提升相关方参与的效果和效率

● 监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程
● 随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与项目的效率和效果
● 贯穿项目始终开展

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收尾过程组

慎终如始 好戏杀青

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49 -4.7结束项目或阶段 -验收成果、保存知识、释放资源

● 终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
● 存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织资源以展开新的工作
● 一次或预定义开展