人生如戏,大幕拉开,他走上舞台,饰演PM一角

从技术岗位迈向管理岗位的第一步,对大多数像他一样的新晋PM来说,并不轻松。技术知识与经验是他曾经的主要才能与成功基础,而从成熟度一级开始,身为管理者的他,要快速进入【角色】,建立起对项目过程团队领导两方面的管理意识。

成熟度一级的他,受制于交付压力,无法脱离开发类工作,仍然扮演者程序员的角色。由于缺乏精力编制项目管理过程,无法为项目中其他角色的扮演者,提供明确的剧本。其他角色只能“见机行事”,草草唱完这一出。而想要更充分的发挥“演员们”的主观能动性,还需要PM不断提升自己在管理人员和领导团队方面的成熟度等级,撰写清晰的项目剧本,让团队成员发挥演技。

随着PM对项目过程管理水平的提升,到了成熟度二级,PM开始关注项目的有效管理,建立基础的项目管理过程。有了剧本,在领导能力方面,PM需要确保员工能够达到项目所需的过程【角色】要求,并为人员的绩效和发展承担起个人责任。这样,才可以大大增强成员的工作意愿和忠诚度,更有利于PM在团队内开展项目管理工作,固化项目过程经验,提高项目执行的效率与质量。

在对PM领导能力1级的阐述中,我们提出了PM领导能力的三大方面,即开发人员能力、激励与绩效管理、团队建设与赋能。在接下来的成熟度等级提升中,这三个方面会伴随PM过程能力成熟度等级的需要而逐渐深化。

团队建设与赋能

项目成员业已就位,接下来就是开展工作了。对于知识密集型企业来说,在没有过硬的过程管理能力前,稳定的人员都是项目得以完成的重要保障。因此PM领导能力2级的首要任务,是降低项目团队的人员流动。然而,在较低的过程管理成熟度下,大量的项目返工是不可避免的,项目组必须超负荷工作,才有可能按时完工。长期或严重的超负荷工作,会造成不满情绪和工作压力,引发人员流动。

另一方面,为了落实PM设立的项目管理过程,应对恐难避免的人员流动,PM要建立执行项目管理过程的沟通与协调机制,管理项目成员间的相互依赖关系,共享项目信息,协同工作。

开发人员能力

基于项目中工作任务和过程管理的要求,PM要识别出团队成员现有知识技能,与项目角色要求之间的匹配度,制定培训计划,敦促培训的开展,确保团队成员都具备完成项目、胜任角色所需的关键知识和技能。

激励与绩效管理

PM必须依据项目目标,制定团队人员的绩效目标,并持续管理以及帮助团队人员持续改进。

促进知识密集型员工提高绩效,除了要为他们提供工作环境与资源,还要留意那些削弱其有效性的干扰因素,这样才能让他们更为专注的开展工作,实现项目目标。

当达到领导能力2级的时候,PM建立了项目沟通与协调的机制,积极管理干扰工作有效性的因素,使项目团队的工作环境变得稳定,PM可以在现有资源和工作承诺之间保持平衡。吸收具备相应技能的人员,以及对现有员工进行角色相关的培训,使得支撑项目完成的基础过程所需的技能得到有效管理。PM专注于管理人员绩效,协调项目人员形成团队合力,为项目的整体绩效做出贡献。

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