《梁宁·产品思维30讲》课程学习笔记（内含全套音频+ppt资料

科技进步、产品迭代、公司演化、组织变迁……不变的是用户的情绪和人性。

那些信奉“用户驱动”的人，从普通人变成了行业大佬，建立了自己的世界。乔布斯、马化腾、马云、雷军、张小龙、周鸿祎、傅盛……这些改变世界样貌的产品经理，究竟具备一种怎样的能力？

产品思维，需要我们根据观察和判断，建立系统能力，向用户交付确定性。

运用交互的能力，在连接和迭代中，深化与用户的关系。

这也构成了《梁宁 · 产品思维30讲》的?5?个课程模块——

1.同理心：看懂情绪，找到天分

2.机会判断：从一个“点”，看到一个“体”

3.系统能力：组建系统，制造确定和依赖

4.用户体验：让产品拥有效率、进行演化

5.创新模式：找到创新模式，发现新大陆

一、同理心：人欲即天理

 

 

好的产品经理，要看到人在不同的资源推动下，会去到不同的地方，还要看到触发情绪和推进行动的开关。

要能看到持续变化的内在动力，能拥抱变化，变得成熟。

一个人为了强化自己的存在感，会不断扩张自己的能力圈；

一旦存在感满足，能力圈也就不会继续扩充了。

就像很多女人结了婚就不化妆，男人满足了就不奋斗了……

2.读懂用户的底层情绪

用户往往无法准确说出体验，只能展现情绪。

把人比作“手机”，后天学的知识就像一个个“App”，而情绪是底层“操作系统”。

理性的调用需要时间和思考，驱动一个人的，可能只是一瞬间的情绪。

 

 

通过产品服务人，本质就是用户是否通过你的服务得到了满足。

在一段双方彼此了解的良性关系中，可以读懂对方的“满足”和“不爽”，并给予对方“满足”。

 

 

“愉悦”就是被满足，“爽”就是绷了很久的需求突然被满足

读懂情绪，看到天分和命运。

为什么你照着 PPT 练三次就很痛苦，而乔布斯为了一场发布会对着 PPT 练 100 次依然乐此不疲？

 

 

你不厌其烦愿意一直去做的事，就是你的天分所在，是上帝给你的操作系统初始密码。

做让人愉悦到爽，或是抵御恐惧的产品。

每个人的痛点都是他的恐惧，人们会为了解决恐惧，毫不犹豫地花钱。

医疗和教育是最大的市场，为什么？对生存的恐惧；

为什么医美产品比普通化妆品贵那么多？对青春流逝的恐惧；听罗辑思维、用得到，为什么？认知焦虑，还是恐惧。如果一个人找不到“愉悦”和“恐惧”，他不会有什么成就；

如果一个产品在“爽”和“恐惧”方面无所作为，那它就是一个不痛不痒的产品。

3.顺应用户的潜意识

“微笑”会让我们放下防御，“重复”会改变我们的观点……

潜意识对我们的影响无处不在，一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择。　

静态的产品没有机会去说服用户，所有的思考，都会让用户产生顾虑和戒备。　

 

 

为什么性格内向、甚至有社交障碍的人（扎克伯格、马化腾、张小龙），会做出亿万人依赖的社交产品？为什么沟通能力强的人（马云），很难成为优秀的产品经理？善于沟通的人，擅长打破防御、说服用户；但一个好的产品经理，则根本不会触发用户的防御意识。

好的产品经理，往往比较自我。

 

 

4、认清角色化生存本质

微信之父张小龙认为：“好的用户体验，目标就是做到自然。”

这里的自然，指的就是“去角色化”。

 

 

为“个体”设计产品，要把对方当成鲜活的人，抛开刻板想象，不去假设他“应该”处在哪个角色。

如果给特定集体做产品，那就应该充分研究他们的集体人格（在集体中形成的思考和行为模式）、共同记忆和核心观念。

首先，用专业化视角对人和产品做出判断，思考在哪个层面下功夫。然后，回到内心，看到自己的天分、看到用户的情绪，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发防御意识。这是我们做好一个产品的起点。

二、机会判断：求之于势，不责于人

 

 

我们都有体会，努力工作的工资，远不如几年前买腾讯股票或者北上广的房子。

你再努力也只是一个点，工资只是一个点的努力成果。

但腾讯股票与北上广房子的收益，是点附着在了快速崛起的经济体上线性周期的收益。

从一个点开始着手做产品，这个点附着在哪个面上？这个面如何展开？面在哪个经济体上？这个经济体是在崛起还是沉沦？

怎样做好机会判断1、从你能做到的、能稳定提供的那个“点”开始；2、要看到这条“线”，而不要纠结于当下的“点”；

3、当“面”打仗时，“面”上的“点”是有红利的；

4、CEO 应该去找到外部势能，为组织赋能。

2、产品机会：找到痛点、痒点、爽点

痛点的背后一定有恐惧；

有需求，还能被及时满足，这就是用户的爽点；

网红系列产品击中的是痒点——让用户成为理想的自己。

吃饭也可以围绕痛点、痒点、爽点去做产品：酣畅淋漓地吃火锅，感觉爆爽；怕吃火锅长胖，这个痛点也有产品空间；

或者做一个美美的网红餐厅，吃一把干冰爆米花，两个耳朵往外冒白气，人人都会拍张照然后发朋友圈，这是痒点。

3、为用户绘制“用户画像”

“用户画像”是按照一定的动机和行为方式，抽象出的用户标签和模型。

可以用来把握用户特点和喜好。

第一套用户画像：第一只羊 / 头羊 / 狼

 

 

第一只羊是种子用户，让他得到及时满足，才能引入更多的羊；

头羊是意见领袖（论坛版主、微博大V、淘宝店主……），当头羊自发管理羊群时，产品就建立了自组织；

狼是利润的贡献者，如果你向B端收费，那狼就是B端。

第二套用户画像：大明 / 笨笨 / 小闲

 

 

大明对于自身需求非常了解，核心需求是价格或硬货，忠诚度低；

笨笨有需求方向，但不明确。可能会逛 10 家店看了 200 条裙子，最后买了一顶帽子……一旦决定了要买的产品，大概率会变成“大明”；

小闲没有消费需求，单纯为了打发时间。

两套画像互为补充，你想服务哪种羊，就要按大明、笨笨、小闲，三种不同羊的需求，来设计你的产品。

4、场景：在特定空间 / 时间，触发用户情绪

“场”是时间和空间，用户可以在一个空间里停留和消费；“景”是情景和互动。

在这个空间时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并裹挟用户的意见，这就是场景。

 

 

很多时候，你以为用户是在消费产品，其实是在消费场景。

吃午饭有哪些场景？你自己带便当，一边看网剧一边吃，这是一个场景；几个同事一起叫便当，在会议室里边吃边聊，这是一个场景；几个同事一起出去吃，然后AA制结账，这是一个场景；中午请客户吃饭，这是一个场景；中午情侣约会也是一个场景。

在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。

但入口不是场景，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口。

总结一下，做好一个产品，要对这些机会做出判断——

* 起名字的话题，出现在课程第4部分。

 

 

三、系统能力：持续提供可依赖的确定性

 

 

1、整体流程和确定性

什么是“持续提供可依赖的确定性”？以 ATM 机为例，它提供的确定性就是出钞。

ATM 机要想提供完整的系统能力，需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。

 

 

如果你把过多热情花在了诸如 ATM 机应该什么形状、是红的还是蓝的、可不可以再精美一点……这些对于整体的业务效率和结果并没什么影响。

2、小米的效率革命

企业是效率分工的产物，效率是系统的核心指标，没有效率的系统将失去竞争力。

雷军说过：“互联网思维里最关键的两个点：第一是用户体验，第二是效率。小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”

 

 

与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率。

　　为什么小米会在手机大战中胜出梁宁在课程中列举了很多案例，非常精彩——1、智能机迭代、消费升级、网红电商，三浪齐发推动小米崛起；

2、把资源砸在一两个机型上；

3、打造全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力；

4、用电商大数据支持线下零售做出高效决策，小米之家做到27万坪效（仅次于苹果），还打算开1000家；

5、在几乎没人知晓的情况下，不到一年开了20万家小米小店，渠道迅速扩张成立体的网。

3、微信迭代的刻意与惊喜

迭代，就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错，让互联网产品在互联网上生长。

 

 

迭代规划是产品经理的重要能力：

1.第一个版本要简单直接，直指人心；

2.迭代次序很重要，前面动作是后面的铺垫；

3.没必要憋大招，附加功能没那么重要；

　　1、微信从导入通讯录、发文字图片、设置头像和微信名这几个简单的功能，迭代成了今天的样子；2、微信 2.1 版本“好友验证”功能，是为 2.2 版本“查看附近的人”做铺垫的；3、有了微信 5.0 的“绑定银行卡”，才能有后面的“红包”上线，微信用“飞机大战”，让 5 亿人不知不觉间完成了升级。

产品经理的微观体感和所在组织领导人的气质，会让产品变成不同的样子。

1、长于沟通说服的雷军、马云出品的通讯工具，从不在表情包上下功夫，因为老板没有被辞不达意困扰过；2、改变支付格局的微信红包，是腾讯员工业余时间偶然为之的产物；3、微信红包自然能力达到的极限用户数是 458 万，借助春节这个核心场景，微信支付用户1天增长了1亿；支付宝积累1亿用户，用了8年。

4、领导力：带领团队穿越生死

在产品演化中，产品经理面对巨大压力，在一堆事里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。

 

 

33 岁的傅盛，带领金山穿越生死在接手金山的48小时内，他做了四个决定——守住互联网安全产品的根基；All in，砍产品线；砍组织结构；放下友好气氛，做个野蛮人。

再加上命不该绝的运气——赶上了 3Q 大战。

最终，在 360 强敌压境的情况下，金山完成了软件公司向互联网企业的转型，穿越了生死线。

当年的瑞星和江民，今天已经被边缘化了。

在机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海。

面对生死考验，你能依靠的不是管理能力，而是领导力。

能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，内心的确认感，和你真正的兄弟。

四、用户体验：持续提供可依赖的确定性

 

 

其中，产品的战略最为重要——要做到哪些事？提供什么样的确定性？

基于产品的战略和存在价值，我们才能决定做哪些事，或是对哪些事坚决不碰。

建设资源固然和能力有关，但更与战略相关。

感知层感知到的一切内容、功能，都是在资源框架内被框定的。

就像给用户端上你精心烹调的牛排，用户吃一口就放下了餐具。是火候问题吗？是调料问题吗？是摆盘装饰问题吗？是服务生的笑容不够甜美吗？是餐具吗？是灯光吗？该从哪开始优化？在你调动全部资源，开始新一轮产品迭代前，也许应该问自己： “是不是用户不饿？”

2、绘制用户体验地图

用户体验地图就是通过画一张图，用讲故事的方式，从特定用户的角度出发，记录下他与产品进行接触、进入、互动的完整过程。

以用户视角来思考：能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易？

通过用户体验地图，确认产品的存在价值。

好的产品，从好的故事开始。数据是常态、是结果；而故事是原因。与其假定用户是大明，提供干巴巴的产品信息，不如提供笨笨可以理解的场景故事。

用户研究，重要的不是总结数据，而是建立一个有代表性的故事。

3、服务蓝图的核心要素：峰值和终值

设计服务蓝图，是为了配置资源结构和角色框架。

平庸的用户体验无法成就一个产品，但资源有限，不可能所有点都达到用户预期。

你需要做的是：不突破用户底线的前提下，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值。

 

 

4、上瘾机制：用户激励系统

建立激励机制，就是一旦完成预定动作，给他满足；并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足。

在游戏里，资源是虚拟的，激励是极为确定的事。

但在现实世界中，重要的是找到驱使一个人的内在因素，内在激励是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。

做好一个激励系统还要努力降低用户门槛。

激励与对方能力不匹配的事情，就是无效激励。

5、起好名字，建立产品口碑

名字是什么？

名字是召唤，是连接人和世界的渠道。

名字是主观的，强大的名字带有强烈的情感。

 

 

口碑是什么？

雷军说：“口碑就是把事情做过头。”

让用户满意是你的分内事，只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象。

华与华创始人华杉说：“口碑叫口碑，不叫眼碑。”

口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出，不能绕弯子。

 

 

口碑就是你把那些事情做过头，然后别人口口相传时会说的话。

口碑是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来。

五、创新模式：发现机会，找到新大陆

 

 

未来已来，只是分布的不均匀。

创新不是高不可攀或者神秘浪漫，不是必须超越环境，横空出世。

我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着，你需要捕捉灵感的瞬间。

婴儿恒温箱的发明和迭代婴儿恒温箱的灵感，来自于斯蒂芬医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器。为了让发展中国家具备维护婴儿恒温箱的能力，普赖斯蒂洛团队，用汽车配件做出了新的婴儿恒温箱。

创新重要的是面对痛苦，起心动念，也许它们正在某个动物园、某个车库里，等着你的眼睛看到它们。

2、新要素与新物种

 

 

新产品一定要有新要素，否则不具备竞争力。

也许用户的前端体验，依然是那个产品和服务，合理运用其他领域的新要素，变革内在的商业逻辑，可以诞生出新物种。

亚朵酒店在流量和转化率方面的新要素尝试1、引入合伙人房东，实现快速落地和前期投资；2、设计众筹，让消费者变成带路粉；

3、引入IP属性，与“吴晓波频道”合作，成为社群酒店；

4、场景电商，销售酒店用品。

3、三级火箭：互联网的降维打击

三级火箭是互联网圈的常用概念：

第一级，获取头部流量；

第二级，沉淀某类用户的商业场景；

第三级，完成商业闭环。

 

 

玩转三级火箭的几个要素——

第一，第一级火箭一定要高频，只有高频才能推动低频；

第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景，这也是共享单车企业面临的难题；

第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的狠人。

三级火箭，不是偶然干成的，而是一开始就想着颠覆现有的行业，干掉现有的企业。

如果不是狠人、不是积蓄已久、没有掌握高频应用场景，不能承受指责……三级火箭还是没法轻易玩。

火箭为什么要有三级？火箭要想突破大气层，必须引入分级设计。如果卫星重一吨，火箭分成二级的话，要耗费 149 吨燃料进行推动；

分成三级，需要 77 吨，四级需要 69 吨。

分级越多，风险越大，三级火箭是成本和可控性平衡后的选择。

4、颠覆式创新：成败价值网

颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。

随着社会能力的升级，新的需求被释放催生新的价值网。

颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网？是不是到了“新大陆”？

 

 

诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone 对手机的定义是互联网手机，是移动互联网的终端。看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网。诺基亚曾经是手机霸主，虽然在它传统的价值网里依然可以生存，但它在新的价值网里是边缘企业。

传统老企业没有办法快速对新价值网做出反应，我们看到的新价值网，就是我们的机会。

 

 

所谓管理得好的公司，往往与现有价值网紧密对接。响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人。所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理无比完美。一旦传统企业形成像基因一样的“组织心智”，就很难迅速对接新的价值网。

结束语：人生逻辑大于商业逻辑

课程临近尾声，梁宁从另外的维度，对产品能力做出了精彩的诠释。

1、怎样成为顶级高手

我们容易学到的是套路，但靠套路成不了高手；

让我们成为高手、促使我们做决策的，是那些微观体感；

要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感；

产品好手必须同时拥有微观体感和套路；但要想成为顶级高手，还必须要有宏观能力。

2、找到人生的确定和依赖

商业是以利润为中心，人生是以意义为中心，商业并非人生的全部。

人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润。

做自己真实能做到的，做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑。

梁宁产品思维参考学习课程：链接：https://pan.baidu.com/s/1w4pENPFnKoeTYRTHqn8_CQ 提取码：k79h

作者：解忧小pm
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来源：简书
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