红星美凯龙CEO车建新的圆融和霸气

待人接物中车建新有许多习惯，与别人一起行走时，走在靠马路的一边；吃饭时最好的菜留给客人。他说，做人往往就在细节中，别小看一个举动，无意中就会感染别人。和别人在一起，你要时时刻刻先考虑对方。

　　细节上体察人性，大事的决策上同样充满圆融之气。

　　一是红星美凯龙和居然之家今年以来的二次牵手结盟，车建新和居然之家总裁汪林朋充满历史意义的拥抱握手。9月9日，红星美凯龙在上海举行全国经销商大会，3000多人的大会进入尾声之际，居然之家总裁汪林朋忽然出现，引起全场震动。作为主办方的红星美凯龙董事长兼CEO车建新与汪林朋激情握手拥抱。家居业的“南北双雄会”，让会场的气氛达到了高潮。

　　在此前，居然之家和红星美凯龙是绝对的竞争对手，两家时常明争暗斗、剑拔弩张，这直接导致今年2月的第一次结盟并没有带来实质关系的改善。8月，车建新主动跑去北京，与居然之家总裁汪林朋会晤，这才有了两家的真正结盟。

　　再就是，代表时尚和潮流的娱乐圈姐妹花大小S代言的红星美凯龙宣传片在各大电视台黄金时段的热播，吸引来了各方眼球。车建新的说法是：家居连锁行业应该像时尚行业一样时尚。

　　这就是一个圆融和霸气并存的车建新。

　　用卖服装的方式卖家具、卖建材；用做地产的手法，选一些比较偏僻的地块，然后把它做热。

　　金边眼镜，文质彬彬，说起话来慢条斯理，满身的学者气，却曾是个农村初中学历的小木匠；在说每句话、做每个决定时，都显得杀伐决断，又显出非常自我的一面——舍我其谁……

　　这样矛盾的组合存在于同一个人身上却并不突兀。

　　2008和2009连续两年入选“胡润百富榜”，带领红星美凯龙实现了在全国建成55家商场，成为国内家居行业的头把交椅。此外，车建新还成功拉来全球知名的国际性私募投资基金——美国华平投资集团完成合资，并获得2亿美金的资金支持。

　　“匠以养家，将以统军，疆以圆梦，强以振邦”，一位专家这样评价车建新的整个创业人生，暗合了车建新从木匠到做全球家居卖场典范的人生规划。

　　不被过去的成功所迷惑，抛弃一段旧历程，探索新的征途，才是破除成功魔咒的开始。

　　抛弃过去意味着背叛，这对于车建新的创业路来说是个悖论。

　　“我们一直都是行业标准的制定者，一直都是竞争对手在追赶我们”“中国生了我车建新，就有了现在中国家具行业的这种营销模式”，这是车建新时常挂在嘴边的话。说这些话的底气来自于车建新在创办红星美凯龙历程中的及时自我否定和适时转型，让红星美凯龙没有像众多的家具卖场那样，陷入被时代淘汰的洪流。

　　木匠出身的车建新有着木匠情结。从某种程度上，他更愿意参与设计、制作家具。但现在的红星美凯龙，却像是一个家具展示的舞台，而不是当初让车建新第一次创业成功的那种商业模式——产销一体的家具商场。

　　从1986年创业到1991年初，车建新用手头的积累创办了江苏省第一家家具专营店——红星家具城。此时的车建新，依然像创业初期那样，白天在卖场里做市场调查，晚上就住在卖场后面的库房里。除了经销自己工厂生产的家具，他同时在自己的卖场内代理多家国内知名的家具品牌。不过几年，发展到20多家。产销一体化的经营链条初成规模，并成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。

　　进入门槛低，企业的成功必然会引来众多模仿者，而且由于生产和流通的各个环节都由自己去完成，资金占用量很大，到1996年，车建新经营的红星24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新从自己身上找答案，他发现，门槛太低，赢利空间完全被低附加值的复制产品抵消掉。而自己以往的成功，用他概括性极强的话说就是“一个被破译了的低端模式”，失利在所难免。但到哪里去寻找新的商业空间？

　　家具卖场行业几乎没有门槛，那个时候，大家都热衷于一哄而上的模仿。“这样下去肯定是死路一条。”车建新痛定思痛，对自己手中的24家家具城痛下杀手，于是，1996年他的24家连锁店只留了5家。

　　不仅仅是告别走下坡路的商业模式，为企业更新名称，也体现了车建新的深谋远虑。在当时，叫做“红星”的各行业各类卖场有无数家，这个虽响亮但太土气的名字，跟市场上刚刚兴起的舶来名字，有着土和洋的本质差异，和车建新对于未来的筹划——全球家居卖场，也有了很大距离。

　　经过一段时间的反复思考，新名称和新的商业思维破壳而出。红星后面加上“美凯龙”三个字，土洋结合，很有气势。名字来源很简单——国外超市巨头都是这个“龙”那个“龙”，这些超市都是彼时车建新想要赶超的对象。而以往的进入低门槛意味着低端，一个“高、精、专的模式”进入了车建新的思维空间。

　　车建新想到的模式是：把场地出租给全球的品牌家具厂商做直销，即“品牌店现场直销”。“售前、售中和售后由红星美凯龙来做，家具厂商则派业务代表现场销售。这样厂商的业务经理可以直接接触消费者，直接为消费者设计新产品，卖场就充当了孵化器。”车建新这样介绍自己的独特商业思维的呈现方式。但只收取租金的模式，那时怎么看都不靠谱。

　　车建新转型，在今天看来自然是成功的，“这是一种全新的经营模式，是我们独创的、没有竞争对手的经营模式”。在这个卖场中，“市场化的经营模式，商场化的管理模式，只不过这个商场是我们自己建的，顾客遇到的所有问题，都由我们统一负责”。

　　这一年，车建新刚好30而立。在这个人生的关键节点上，车建新清醒地知道自己在做什么。因为关闭已经成形、成功的事业，本就备受争议，这时的车建新所能做的事情就是坚持。于是在这一年，红星转型成全国铺设家具销售终端——红星美凯龙家居卖场。

　　善于从朴素的市场实践中悟出资源配置学的真谛，这是圆融的根本——触类旁通。除了天赋，还有自信以及不放过任何一次的体悟和认知。

　　新的红星美凯龙的商业模式：买地、建商场、招商、开业曾被车建新称为“车间化作业模式”，这也是直到今天为止红星美凯龙最核心的竞争力。这也是经历了金融风暴洗礼后，车建新依然笑傲江湖的资本。

　　70%的商场物业掌握在红星美凯龙手中，是一笔可以随时拿到银行抵押就能贷款或融资的财富。而且，对于拥有广大人口、正在城市化的中国来说，城市土地是稀缺的资源。更为重要的是，车建新的远见卓识，恰好赶在了中国地产业快速爆发之前。

　　车建新毫不掩饰得意之色。“从1998年开始，我们就买地自己建商场，到现在，那些地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。”车建新说。业界评价红星美凯龙，认为它不是在做家居，而是在做商业地产。红星美凯龙快速发展时期，正是商业物业费暴涨的时期，这种先行一步，车建新可以毫无顾忌地将红星美凯龙快速复制到各大城市，还并不感觉吃力。

　　没有人是先天的成功者。从一个懵懂的小木匠成长为一家大企业的领导人，这中间的艰辛可想而知。就像任何一位成功的创业者那样，在任何一次杀伐决断中，都能坚持自己的信念，坚持自己的方向。

　　这种坚持，同样来自于对于事物本质最基础的把握。他说，“天地间的道理是相通的，一个人如果能学精一样本领，他就能触类旁通，一通百通。”车建新做学徒时，向师傅学手艺；开门市，跟前辈和同行学做生意。他能从当伙夫烧菜做饭的经历中，悟出选料和配料的和谐统一；能从小家具门市的操作中，悟出未来中国流通业的繁荣前景；也能从与别人的交往中悟出弥补自身短板的捷径。

　　“买地是做企业绝对的命根子。”类似做地主收租子的商业模式，在于车建新能及时从自己的经历中把握问题的关键点，“我从第一天开门市店开始，就整天骑自行车去找门店，找到门店就要拍房东的马屁，就是拍马屁还有可能在做了一段时间以后被赶出来”。天天跟房东打交道，“寄人篱下”的痛苦经历，让车建新对拥有自己的地产物业有了强烈的认知。这也是10多年之后，车建新可以坚持着他的观点的重要原因。

　　买地、盖房、经营商场，甚至有时候作为房东把建好的商场租赁给竞争对手。在自己初有成效后，他甚至试图让同行接受他的观点，因此在2000年他就号召同行们买地，但在最近几年的家居业轰轰烈烈的圈地运动中，似乎惟有他才真正的把地圈在了自己的手里。

　　“我们建房子就是服务品牌，商场是没有办法租到的，不可能租一个二三十万平方米的商场。租的风险不可控，如果是100平方米、1000平方米，你做餐饮或者别的，换一个地方也容易，我们10万、20万平方米，换一个地方不太现实，动作太大了。第二个，价格来去10%，就会来去上千万的波动，这个波动太大了。假如我租人家的店，假如说经济危机形势不好，我们的企业就会亏本，我们的企业为了抗风险，包括降低成本，我们综合考虑的。我们这个行业维护资金链是一个最大的方法、最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新承认2009年遭遇到了业绩下滑的挑战，但正是自己控制着物业，降低了运营成本，使得低迷时期可以游刃有余地做好自己想做的事情，例如花费8位数的代价请大小S代言，筹备“第九代”家居卖场。哪怕还有卖场历经近两年时间还没实现盈利！

　　“买地背后隐藏着更大的目的，那就是资本化运作。”全国工商联房地产商会商业不动产专业委员会主任兼秘书长朱凌波认为，“一方面商场建好了之后，可以抵押给银行，再拿银行的贷款去加快复制连锁店；还可以吸引投资者的目光，尤其是风险投资。

　　竞合之道是车建新对于商道的顿悟和实践，但行走得比较艰难，从这个意义上来说，对于和居然之家的合作可谓蓄谋已久。

　　除了对商场地产的控制，红星美凯龙今天的成功，正是在车建新独创的联盟模式下，与2000多个厂商签订联盟协议，带着他们征战全国，从而建立起一个稳固的厂商群体的结果。红星美凯龙开到哪里，这些厂商就跟到哪里。车建新为红星美凯龙创设了一种共生度极高的厂商合作关系，这种合作伙伴关系式的结盟，是建立在共同利益的基础之上。那么和竞争对手的关系呢？车建新的概念里似乎只有伙伴这个说法。

　　南有红星美凯龙，北有居然之家，在家居行业，真正意义上的竞争对手也就这两家，俨然家电行业的苏宁与国美。但在车建新的思维里，竞争对手其实是伙伴，尤其是那种强势的对手。

　　车建新认为中国的家居市场还是在春秋战国时代，而从国外经验来看，家居行业不可能有几千家，最多只能有十几家。“虽然红星美凯龙和居然之家已经成为家居流通行业的两大巨头，但两家的规模还都不大，两家加起来，与世界上最大的建材连锁企业家得宝相比，也可能只有人家规模的2%或者是3%。”车建新直指问题的实质，他发现同样做连锁卖场的红星美凯龙和居然之家在全国扩张过程中，都遭遇过区域卖场的阻挠。“我们有着共同的遭遇，面临着同样要解决的问题。”这也是两家结盟的基础。

　　早在2007年，车建新在参加家居行业的大型论坛时，经常以开玩笑的口气跟其他同行说，“跟红星美凯龙合作吧，哪怕我们只占一点点小股份也行。”这其中，包括北京最强势的家居卖场居然之家。“如果能和居然之家一起联手，那么红星美凯龙在攻城略地之时就多了一个‘帮凶’，将是所向披靡。”车建新毫不掩饰自己的真实想法，他毫不犹豫地向汪林朋热情地伸出了橄榄枝。

　　试探性的结盟约请没得到回应，时间进入到2008年，“在行业发展不成熟的背景下，即使是红星美凯龙和居然之家这样的品牌企业，也曾有过激烈‘肉搏''经历。”车建新坦陈。红星美凯龙与居然之家，因其在业内的强势地位，遭遇战就格外多。例如，重庆开店选址，在北京的大打价格战，在郑州的贴身肉搏，还有为拉拢厂商在租金方面各自出台优惠政策。恶性竞争的后果是两败俱伤，双方都赔钱。

　　车建新将家居企业之间的恶性竞争称为“自杀式”竞争，为何不能将伙伴关系真正使用到竞争对手身上呢？“有人说中国人一个人的时候是人，两个人的时候是一条龙，三个人就打架。但是我们不需要这样，我们还要为国家着想、为民族着想，特别是为我们民族的商业品牌和工业品牌着想，所以我们不能恶性竞争或者是怎么样，我觉得我们要和居然之家共进退。”车建新为了结盟的达成，费尽心神，并为之通宵达旦地摆事实讲道理去说服同样舍我其谁的汪林朋。

　　车建新更愿意用自己的角度来看待问题，事实证明他往往是正确的，搞定了最强大的对手，并成为自己的战友，是下阶段圆梦的最有利的筹码。因为对于怀揣世界500强梦想的车建新，他想要的肯定不是一城一战之功，为此，车建新甚至改变一直以来颇为成功的买地建卖场的模式，以合作、租赁、参股、加盟等方式迅速扩大份额。

　　化敌为友的圆融作风，显然不是为别人做嫁衣，车建新清楚地知道，在他觊觎的每个城市里，都有在当地比较强势的卖场，要兼并它非常困难，要正面拼杀就只能是两败俱伤。“采取合作、加盟、租赁、参股等多种形式，主要是为了能够快速地共同占领市场。在目前这个诸侯分割的时代里，最好的办法就是与排在前几名的同行携手同行”，坐在老大位子上的车建新，最成功的战术似乎就是以夷制夷，“不光是看我们的老大，还要看老二、老三、老四、老五，需要行业中的领导品牌来整合市场，联手抢占份额”。

　　深谙人性，管得最宽的老板，事实上也是最放松的老板。从源头上开始建流程、做系统，让很多疑似意外事件都成为寻常。

　　商场的竞争是全方位的，包括手下大将。今年年中手下大将沈耀俊的“突然”辞职，马上变身为香江家居连锁总裁。受其影响，包括红星美凯龙长沙总经理华诚等一批骨干，同时成为香江高管。而此前红星南昌、西安等区域高管也悄悄回归南昌市场，却也是站在了服务多年的红星对手阵营中。外界的反应显然比车建新更强烈些。高级经理人跳槽本是职场常态，但很多人还是以等着看好戏的心态期待车建新受打击或者影响。

　　在企业超速成长的背后，不出问题才是问题：企业扩张速度太快，人才培养和管理能力跟不上。“我们面临了几乎做不下去的局面。为什么？因为企业里的很多高中生和大学生，他们都互不买账。后来，我们就让有技术的人学文化，让有文化的人学技术，团队才慢慢开始走向融合。”出问题早是福气，这是1996年那场危机的源头和收获。

　　企业快速发展中的问题也从那个时候有了解决的思路和实践。在职业经理人这个群体还在被外界反复质疑、评判时，车建新就给红星美凯龙这个家族企业引进了高品质的经理人。通过这些有着知识和经验的经理人，自己出思路，让经理人建系统、做流程，从而引进现代管理制度。这在民营企业中，绝对属于先行者。对于很多民营企业来说的意外情况，例如人才配置不足，经理人合理流动等，在车建新的管理认知里，早已成了常态。

　　在高管离职事件中，抱着看好戏心态的人看到的却是，沈耀俊对前老板不吝溢美之辞，红星美凯龙在不景气的2009依然稳坐头把交椅。而车建新依然感激沈耀俊曾对红星美凯龙作出的贡献。

　　对于熟知卖场运作规则的人来说，一方大员任期过长，非老板之福，能和平分手对于任何一方来说都是好事。车建新圆融和大气的老板之道，无疑起到了决定性作用。

　　这是一个纯熟的老板视野：未雨绸缪，用知识和系统武装企业和员工，以细节来体现人性关怀：从1999年就推动企业的学习型组织建设，不仅管员工的上班时间，而且把触角伸向了下班时间，管起了员工的“8小时之外”。甚至，在2002年开始，车建新为管理人员的家庭送上一只书柜；由企业出资，统一为100多名中层以上管理人员的家庭聘请保姆，让他们能有更多时间用于学习。

　　红星美凯龙管理人员随时被派往外地，而红星美凯龙禁止家属到同单位工作，家属在一个新地方找工作很难。车建新于是给这些不上班的家属开工资，让她们做全职陪同。车建新的思路完全是从简单的人性逻辑出发：有家人在家里等着，谁敢下班后不回家甚至为了打发寂寞而花天酒地？从经济上来说，外派管理人员自己鞭长莫及，很多超出规定的花费照样可以变着法子拿到公司报销，如今有家属管着，这样的事儿少了，岂不是给家属发了点工资，却给公司省了大钱？

　　以先见代替救火，以圆融消化纷争。

　　关于财富，车建新喜欢引用研究了世界500强几十年的福布斯先生的四句话：关于财富的共性，我研究了财富几十年，共性第一个就是梦想，只有有梦想的人才会拥有财富；第二个要勤奋；第三点要勇敢地接受批评的人；第四点，跌倒了可以再爬起来的人，才会拥有财富。拥有四个共性才会拥有财富。

　　对于未来，车建新并不像很多民营老板那样，打算让子女接班。他对于红星美凯龙的安排，是“振邦”之后，“交给私募”，然后让职业经理人打理。而他未来的打算是做私募基金，转型成投资家，这就完全实现了一个创业家的圆满。