TS - 问题解决力 - 上篇

本文是已读书籍的内容摘要，少部分有轻微改动，但不影响原文表达。

<麦肯锡工作法 - 个人竞争力提升50%的7堂课>

• ISBN: 9787508644691
• https://book.douban.com/subject/25873066/

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1 - 专业作风

1.1 客户第一主义

• 正规的工作方法：分析案例、展开讨论、逻辑思考、框架分析、资料制作、图表绘制等
• 问题的解决方式：问题驱动（issue driver）

亲临现场

• 融入对方的实际工作中，设身处地地感受客户的困境，同时这也是咨询过程中的一种收集信息的方式
• 在这种跟踪取材的环境下，对方会自然地说出真实感受和想法
• 亲自收集信息，不要依赖二手信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进入深入的思考
• 如果不经过现场实际调查，是难以从根本上解决任何问题或提出可行的建议的

1.2 任何时候都要积极应对

• 达成任何目标前，都要经历和跨过对应的种种困难，这是无可避免的
• "绝不逃避"是第一要素，无论身处何种情况，绝不逃避，积极应对，这种态度被称为“Positive Mental Attitude”（积极心态， PMA）

1.3 专业人士应该“尽善尽美地工作”

• 寻求解决方案的过程和呈现解决方案的形式都必须做到尽善尽美
• 要么继续创造价值，要么离开，倘若一开始便能在任何时候都尽善尽美地工作，一直积极应对，那最终也不会因缺乏竞争力而被迫退出
• 意识并执行这一点，绩效必然会大幅提升

1.4 修行僧与艺术家

• 拥有卓越的逻辑思考与分析能力的同时，也具备一种艺术家的灵感。
• 逻辑性是工作的必要条件，但不是充分条件。
• 逻辑上给予正确的方向引导，同时带来心灵的感触。
• 在工作达到自己设定的标准之前，绝不妥协，一直追求尽善尽美，直到截止日期。

1.5 律己之人

• 要么继续创造价值，要么离开。
• 有所作为：优秀而且具备某种特性，可以展现自我。
• 自立自强：锲而不舍、自强不息，取得实实在在的成绩。
• 镇定自诺：不论时代如何变化，面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势。

1.6 重视外表

• 关注细节，留心带给对方的印象，这种态度最终将关系到工作的质量，对客户也会产生一定的影响。
• 注重自己随身物品的质量和品位。
• 资料制作：通用的秘诀和规则就是一目了然的内容、易于理解的图表，然后才是美观性的修饰。
• 对希望表达的信息多加推敲，对细节“斤斤计较”，资料才能引人入胜。
• 只需要简略地浏览资料的标题或内容提要，便可以是对方了解希望传达的信息，并进一步引起对方关注重点。
• 认真考究整个工作流程，防止“与预期不符”的情况发生。

1.7 勿将“调查”当工作

• 绝不要“死记硬背”和“生搬硬套”，而是在实际工作中运用。
• 利用各种框架和思维模式，分析并提取有附加价值的非普通信息的能力。
• 多想想限制条件是什么和产生的原因，多问问这么做结果会这样？
• 显性的条件信息指明了显性需求，隐性的条件信息则暗示着潜在的需求。
• 获取信息不是目的，而是要从信息中转化并分离出针对性的解决方案。
• 提出一个问题，就应该构思一个针对性的解决方案，有效的解决方案中不允许出现内容不明确、不完善的情况。

1.8 成为独一无二的行家

• 工作态度完全取决于自己。
• 展现给他人的成果必须首先得到自己的认可，决定自己工作质量的是自己。
• 利用自己的独特优势创造价值，于平常之处体现出众：例如资料整理视觉舒适、引人注目的同时，加以趣味横生的说明。
• 准确理解自己被寄予什么样的期待，然后认识到自己的独特优势，并灵活地将其运用于工作中。

1.9 不要只解决眼前问题

• 转变关注视角，脱离现象这个边框，去发现真正的问题所在。
• 许多情况下，表面看起来的问题实际上并未实际的问题所在。
• 聆听的同时，进行评判性思考：真正的问题是否有可能不在此处？
• 在全力以赴着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：是否混淆了问题本身？

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2 - 解决问题的基本步骤

2.1 什么是“解决问题”

解决问题的原意不是应对已发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？
也就是说，只有确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，才是解决问题。
眼前看到的事件，不一定是真正的问题。
整体流程：区分问题设定与解答区域，整理并将课题结构化， 收集信息，建立假说，考虑解决方案，实施解决方案。

2.2 解决问题的基本步骤

不要打地鼠

如果像打地鼠一样仅处理眼前的事件，那么“地鼠”依然会无穷无尽地冒出来。
一开始就要有明确的目的：针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换而言之，要明确希望达到的状态。
解决问题，究其根本是寻找真正的问题，填补应有状态与现实之间的差距。
能否为大家带来收获？能否获得与努力相匹配的结果？

解决问题的整体流程

1. 把握问题的结构：
   不能简单地将眼前的事件认定为问题，要可视化化问题的构造，分离事件与起因，明确与问题相关的主要因素。
   任何事件或结果，都绝不可能独立存在。

2. 分解问题构造的方法：
   采用逻辑树：将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）。
   前提事件是树干，众多的要因成为分支。
   需要注意：不漏不重、根据事实基础进行分解、适当忽略次要因素。
   通过逻辑树这种思考框架，可以俯瞰问题的整体构造，知晓重要程度的分布。

3. 提出假说，进行分析：
   明确争论点，提出假说，也就是明确“什么是关键的问题？”。
   现阶段的假说应当先设定最关键的问题（要点，本质问题），然后检验该要点是否正确，如果无误，就可以进入下一环节。

4. 验证假说的方法：
   采用要点树：以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。
   在分析、验证的过程中，有时需要修正或变更要点，这种情况表明精确度正在不断的提高。

5. 推导解决方案：
   采用“空-雨-伞”的思考方式，以现状、意义、对策为基础进行思考。

• 空：事实，现状如何；
• 雨：意义，这种现状意味着什么；
• 伞：解决方案与对策，从该意义推导出要做什么；

注意：
不要过度收集信息。素材过多，反而会导致在随后的判断过程中浪费时间，错失实施行动的最佳时间。

2.3 解决问题时必须要注意的要点

1. 不要过分局限于现在的状况或制约条件，应该站在应有状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法。
2. 时刻保持思维的逻辑性，明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法，理顺含混不清的问题。
3. 反复重复“为什么”，从任何角度出发都能感受到严谨的逻辑。
4. 必须考虑“针对谁，做什么，如何做”，明确“我应该做什么，又该如何做？”

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3 - 入门的分析工具

3.1 脑中有框架

灵活地使用框架，能够有效获得有价值的信息和见解，也有助于防止低级的失误和偏差。
框架本身只是帮助解决问题的一个便利工具，掌握它不是最终目的。
在使用框架整理出的内容中，必须基于目的来提取其意义，不应当完全依赖于框架。

3.2 采用商业体系来把握整体流程中的重要因素

商业体系：在开展事业时，按照性能区分各类必需的要素，并将其整理为连续的流程。
在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。
分析每个步骤中的实际行动，探讨如何改善、重组、再设计等。
商业体系的框架也适用于转换职业或婚姻生活等私人活动。

以商业体系的框架展开思考，更便于追溯需要改善之源。
分析问题点，讨论并实践处理的诀窍在于，不要只关注发生问题的那个步骤，应当回到之前的步骤，改善之前应该执行的要素。

3.3 3C框架

3C指的是顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这3个要素的首字母。
通过分析自己公司所处的经营环境，灵活地开发经营课题、指定战略等，有利于了解竞争对手与顾客的情况，保持自己战略的客观性。

3.4 7S框架

在为了应对事业与市场的变化，重新考虑组织整体方性、改变组织结构的时候，将用到“7S”框架。
7S指的是战略(Strategy)、组织构造(Structure)、公司体系(Systems)、组织文化(Style)、组织具备的优势(Skills)、人才(Staff)、共同价值观(Shared Values)这7个要素的首字母。
借助“7S”框架，可将构成组织的要素分为“硬件”和“软件”加以分析，同时改善在硬件与软件中形成互补关系的要素，就能使组织运转恢复正常。
强调软件和硬件同样重要。

“硬件”

• 战略（Strategy）:配置与规划企业稀缺资源，以满足企业不同阶段的发展需求，实现企业发展目标。
• 组织构造（Structure）：组织内部各部门的连接结构与形式，如科层制、矩阵式、网络化等。
• 公司体系（System）：运作流程与操作程序，如财务系统、研发系统、供应链系统等。

“软件”

• 组织文化(Style)：组织文化、管理风格等。
• 组织具备的优势(Skills)、：组织的能力、员工的技能。
• 人才(Staff)：员工数量、类型。
• 共同价值观(Shared Values)：组织共同的价值观、战略愿景与意图等。

3.5 位置矩阵

位置矩阵指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架。
借助位置矩阵，可以有效的做出选择和判断。

3.6 逻辑树框架

随机的、突发奇想的研究方式无法确认真正需要关注的因素是否都已在“视野”范围内，这将带来较大的风险。
使用逻辑树框架，可以系统地、不重不漏地分解整理问题，理清思路，发现真正的要点与具体的解决方案。
制作逻辑树框架的关键在于，时刻注意第一层与第二层的不重不漏，准确把握探讨所有必须因素。

操作方法：

1. 把一个已知问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些相关问题或者子任务有关。
2. 每想到一点，就给这个问题（也就是树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。
3. 一个大的“树枝”上还可以有小的“树枝”，如此类推，找出问题的所有相关联项目。

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4 - 信息处理的技巧

4.1 调查要基于原始材料

“经过处理”的二手信息，其中可能含有遗漏或有意编辑的部分，因此仅能作为参考。
为了获取信息或数据，调查必须参照原始文本，到现场充分确认。
如果没有确认信息加工过程或定义，就无法知道信息是否符合调查的目的。

直接采访相关人、直接去往信息发生的现场，亲自获得第一手的原始材料，可能会有意想不到的收获。
第一手资料与调查数据相互结合，订立假说并加以验证，以便创造预料之外的价值。
参照原始材料，有助于保持较高的洞察力，发现平时不易发现的想法或假设，让眼睛看不到的数据浮出水面。

4.2 性感地运用信息

枯燥无味的数据是无法撼动人心的，原封不动地仅仅分析眼前已有的信息或数据，也难以产生新的价值。
不仅要分析，而且必须从中创造，突破思维定式，灵活、创新式思维和切入点更有利于创造价值。

4.3 零设想

零设想指的是放弃已有的想法，尝试崭新的想法，
在已有的框架内整理相同的信息，得出的结果也大致相同。
如果从零设想的视角出发，“开启联想开关”提出新的视角，进而就可能会提出新的合适意见。
脱离眼前的问题，转向未来目标，解读或询问出乎意料的实例和故事，增加想法的储量。

为了使对方完成自己希望达成的事情，而考虑如何使用现在的某种信息。
关键不在于“会怎样”，而是“希望怎样”。
采用着眼于对方利益的方式，对于符合的部分重点描述，有可能为顾客带来有冲击力的信息。