从OC角度思考OKR的底层逻辑
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扩展阅读:什么是OKR
OC:Organization Cultrue即组织文化,标题用OC纯粹为了装逼...
自从接受公司文化建设工作后,思维发生了很大的变化,文化,对于很多同学很陌生,那么到底什么公司文化呢?
什么是公司文化
出现一个问题事件,不同的人看法会不一样:
屁股决定脑袋,一线同学乃至一线Leader非常关注问题本身是否得到解决,毕竟锅砸下来伤害的是自己;
但总监级以上的同学会更关注事件处理的方式,比如之前我下面同学出了一个事故造成5w的损失,最终的处理方式是部门负责人罚40%,我罚40%,一线同学和测试各罚10%。
这个处理方式是Leader作为兜底的承担责任,一线记住教训。如果重罚的是一线,就会导致一线同学束手束脚,甚至引起Leader让一线顶锅趋势。
最后对于管理层,会关注如何引导大家使用利益最大化的方式处理问题,这里的重点是引导他们处理事件的方式,以达到公司利益最大化。
所以:
- 企业文化是做规则定义;
- 文化建设是做规则宣导;
规则定义讲究有理有据,不能被人挑出大毛病,文化宣导得想办法让更多人知道,其次是相信,最后是参与,最终达到加速战略达成效率:
但我在实际推行时面对高管碰到很多问题:
- 高管为什么要做我的工具人;
- 高管说一套做一套又如何;
- 一线为什么要相信“包装后”的案例;
- 我去哪里找那么多高管案例,不可能追着高管屁股问吧;
后来面对一线,问题也不少:
- 一线如何收到文化消息;
- 一线为什么要看文化消息;
- 一线为什么要相信文化;
- 一线如何参与文化建设;
- 文化到底对一线有什么帮助;
以上表明了一个什么问题呢?
多数公司的文化建设与业务是脱钩的,然后与管理主线是脱钩的。
这种与现实脱钩的文化容易变成自嗨乃至娱乐的产物,赚吆喝罢了。
公司文化的内涵
有一次产研比较大的冲突,原因是产品的需求写得太烂,他希望技术给他兜底,但技术并不买单,矛盾一再的上升,最后开了产研大会,其实解决这类问题就可以引入文化属性:
问题出现的时候,需要借鉴文化价值观进行引导,比如这里强调担当与合作共赢,那么至少需要定义清楚什么是担当,尺度是什么,相应价值观后的奖惩是什么,比如这里对担当可能有不同的定义:
所以文化只是一个开始,文化决策后的奖惩策略、人才能力模型到最后的选留育用都涉及了,除此之外的文化信息分发系统,以及机制保障都需要思考。
文化运行环境
综上,做文化还需要做执行环境,脱离执行环境的文化生长不起来:
运行环境尤为重要,主要还是高管行为以身作则以及机制兜底,将文化融入到管理主线:
比如信息通道:
他会有以下含义:
- 文化定义在顶层;
- 文化重点监督是高管;
- 文化重点影响在一线Leader;
所以,文化执行的基础是完善的信息通道以及与管理主线绑定的机制建设。但然后呢:
- 怎么做信息通道建设呢?
- 要做哪些机制呢?
一旦落到执行侧,思路就很乱,进一步整理,文化建设的执行环境需求:
- 信息通道通畅;
- 机制兜底;
- 强制高管使用;
- 核心机制本身成为公司管理主线;
- 核心机制对一线同学有帮助,他们能参与其中;
所以有没有一个主干的事情,将事情整合起来,有没有可能,做了一件事情,其他事情瞬变就解决了?
再进一步思考,信息通道所衍生的动作,机制建设所衍生的流程,如何让其他同学更容易接受呢,如何降低成本,如何统一语言。
想来想去,我竟然想起了OKR,这里先对OKR做简单介绍。
OKR的特点
OKR是一套非常完善的方法论,其三大主旨是:
- 强调改变,提出目标
- 构建关键步骤,设置「衡量标准」
- 构建环境,持续执行
因为OKR对数据实践水平要求极高又需要目标对齐,所以OKR实践好的团队往往具备不错的数据应用能力和合作共赢文化。
反向可以认为,数据指标建设混乱和部门墙高耸的团队很难运用好OKR工具;
如果本身团队一团糟,以为使用OKR就能成功,看不到团队本身问题所在,那就是痴人说梦!
这也是为什么很多团队反复执行、「反复失败」的原因,要么是「决心不够」,要么是本身的「问题太大」
这里的问题多半和团队文化有关。有了这层认知,我们再思考OKR与文化执行环境的关系。
OKR与文化执行环境
从个人的角度,OKR的流程是这样的:
核心流程是:创建->对齐->发布
站在团队的角度,视角会有很大的变化:
如果OKR是一个公司统一的管理工具,首先他天然是我们的管理主线,并且在上下对齐的过程中信息通道的工作自然就发生了...
所以文化建设的工作可以很简单的围绕OKR机制展开。至此,可以得到一个结论:
OKR的落地需要好的文化支持;企业文化的升华,需要强大的机制辅助。
所以OKR与企业文化可以是一个互相建设、互相加强的过程...
OKR与人才运营
如何创建OKR这个问题不能一概而论,跟团队的规模和素质有莫大的关系,所以OKR的创建是不一致的,但不变的是OKR核心的宗旨:
OKR的意义是帮助团队培育目标导向与结果意识,并且加强跨部门合作。
进一步可以帮我们识别团队中隐藏的潜力股(人才),并且给他们塑造表现自己的舞台。
以人为本的翻译就是:
团队中核心的人才会提出帮助团队前进的目标并获取资源执行;
而比较功利的说法是:
提出好的OKR并且成功获得资源执行的人会成为团队核心人才,这里的需要我们注意的点是:
- 好的OKR需要善于思考并且真实了解团队痛点的人提出
- 团队资源是有限的,所以只有好的OKR才会获取资源并执行下去
所以OKR最终可能会演化成团队人才的培育,和团队资源的合理使用,这也是为什么说:
OKR可以作为团队人才运营的核心工具
OKR与战略传导深度
目标Objectives要回答的是“What”的问题,所有的目标其实都是对未来的预测,事实上顶级OKR要解决公司部门战略问题,OKR的好坏直接体现了战略传导的深度。
关键结果KR要回答的是“How”的问题,O要意图清晰,KR要遵循SMART原则,O讲究定性,KR讲究「定量」。
有了以上理论后,个人提出OKR一般是两个方向:
- 解决自身职业生涯问题,这个一般是有晋升需求——升职加薪
- 解决团队中的痛点,这个一般会涉及到产品项目的落地 or 规范制度的落地 or 组织架构的变化等「工作痛点」
目标的提出需要巨大的信息量和对行业深刻的认识,关键路径的提出需要解决故事二的疑问:
- 别人如何能读懂你的衡量指标;
- 别人如何认可你的衡量指标达成程度;
这个OKR提出和对齐,都是信息通道搭建的重要过程。
OKR对齐&重中之重
OKR对齐会涉及到不同的团队,多数团队直接在这里就失败了,最常见的软性死亡是多数人应付交差。
如果没有奖惩辅助和尚方宝剑是相当困难的,当然就算有以上东西对于OKR推行者的「心智」和「坚韧度」要求也极高。
为什么这么难,这几年执行下来的结论是:
- OKR是负担,大概率OKR的执行和实际业务没有半毛钱关系;
- OKR是监督,一些黑盒即将被数据指标打开,很多躺平的人会抗拒;
与文化一致,只要脱离业务,轻则变成自嗨的产物,重则变成噪音。
OKR跟踪&信息通路
OKR发布结束后便进入实施阶段,可以进行三个阶段的Review:
- 周会,作信息同步,OKR执行教练跟进辅导,OKR-DRI参与即可
- 月会,秀肌肉环节,增强OKR团队信心指数,OKR-DRI参与即可
- 季度汇报会,季度周期最重要环节需要对OKR进行总结、评分,全员规模
周会
OKR周例会主要是评估目标的进展,但是会议不太在意结果是否达成,而是更关注信息的分享和同步,识别出阻碍进展的问题和风险,同时要求团队保持聚焦,并且预测进一步的进展对于结果的影响。
OKR周例会上进行的跟踪和关注,主要以主观方式进行,不需要数据的支持(季度汇报是必须的),过程和结果也不需要太严谨。
月会
月会可以每月召开,也可以是季度中期做一次。
月会需要OKR做阶段性进展描述,需要明确表现出OKR所取得的进展,如果一些OKR进展不如预期,OKR执行教练组需要帮助他们「做一轮刷新」;
比如:分析这个OKR是不是目标过于“大”了,要不要放“小”点,或者在跨团队资源上有什么堵塞性的困扰,需要组织help。
月会是一次“炫耀”性的会议,可以激励团队,或者一次优化性质的会议,可以做OKR调整;
需要注意的是,任何OKR的变化都要做好信息同步,确保协作方知情,如果有工具支持更好,但是这里不苛求。
季度汇报会
季度汇报会是非常重要的节点,也是文化内容重要的输入时机。会要求所有的OKR DRI准备好PPT,为他们准备好舞台,让他们在整个部门面前秀出自己的成绩,这样做的意义是:
- 将成功展示给所有人,让大家知道自己所处的团队这个周期做了什么
- 通过OKR汇报,大家可以知道一个OKR执行成功的经验是什么,失败的教训是什么
- 好的OKR会成为团队的标杆,起到引导的作用
这个时候需要对各个OKR进行评分。所有的结果无外乎两种:比预期好的和比预期差的,没什么大不了的。
OKR得分过低,说明可能是因为热衷于突破的同学,过于乐观,目标过高;
OKR得分过高,都逼近1.0分,意味着目标设置过低,可能并不是我们追求的;
最佳得分是0.6~0.7之间,有一定挑战,能达成或逼近达成,得分是其次,最重要的是基于得分的沟通和交流。
这个过程中会逐渐让大家知道,公司评价体系的尺度是什么。
OKR的文化内核
OKR核心动作就几个:
- OKR对齐
如果部门间OKR对齐应付交差,那一定会失败。
- OKR公示
你看得到所有人的OKR,并且可以看到OKR跟踪详情,这是一种透明文化。
- OKR复盘
复盘是OKR重要的环节,可以提供很多文化案例,也可以沉淀很多机制。
...
动作看似简单,只要能执行彻底,就会产生莫大的文化内涵,将上图做一下更改:
OKR体现出来的文化内核为:
- 公示OKR:透明文化;
- OKR对齐:合作文化;
- OKR追踪:复盘文化;
- KR遵循SMART原则:数据文化;
- 目标聚集...
所以,OKR是大坑!
我们之前探讨过什么是方法论:在解决实际问题或达到一个目标的过程中,会使用很多方法、策略,这些方法、策略就是方法论
OKR是是一套非常完善的方法论,其三大主旨是:
- 强调改变,提出目标
- 构建关键步骤,设置「衡量标准」
- 构建环境,持续执行
之前提出过方法论评价模型,不可能三角:
1)足够简单,复杂的事物难以传播;
2)足够适用,他适用的场景是否足够广;
3)足够有效;
三个属性很难兼顾,多数方法论追求简单、适用两个属性。
足够简单,又要足够适用,所以方法论会被「抽象」得足够精炼,「隐藏」很多特定环境下的「细节」,那么在有效性上会打折扣。
我们在实际使用一个方法论多半会增加细节,降低适用性,以便他更有效,OKR的使用就是一个经典案例。
从OKR的示例来看,相当简单,但真实使用时却困难重重,这是因为OKR本来就是一个「大坑」
OKR为了便于推广,提供的实践案例只有结果没有过程,也没有细节,一旦使用这个工具,相当于踏入「陷阱」,你不得不持续完成以下工作:
- 搜集大量信息比如完善的SWOT分析;
- 进行大量探讨研究以便得出科学的「KR衡量指标」;
- OKR是越多人使用威力越大的工具,所以你得卷入更多OKR使用者;
综上,OKR这个方法论事实上是为了解决以下问题:
1)提出正确的团队目标;
2)建立团队级数据指标;
3)推平部门墙;
4)引导公司文化建设;
以上随便哪个问题都不是可以简单解决的,而且OKR还顺手想解决下「项目管理」、「人才运营」、「信息通道」的工作,野心不可谓不大!
所以,只是看见OKR简单的事例,就觉得真香的同学,还是算了吧,这个坑很难填平的!
参考:
好了,今天的分享就到这,喜欢的同学可以四连支持:
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