为什么90%的CTO 都做不好绩效管理

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十多年从业经历，从 2001 年开始带团队到现在，我几乎经历过所有的 IT 角色。2010 年，我随创始团队筹建国美在线至今，经历了从几百单到现在日均百万订单，从只有家电品类到现在全品类、金融、大数据服务、云服务的综合平台，从 5 人到现在的上千人的技术团队建设过程。

IT 技术团队的绩效考核是比较头痛的事情。从技术员工的角度来讲，我和大家一样是很反感绩效考核的，主要原因是技术绩效到底怎样去量化是个难点。但是从管理的角度讲，技术团队必须要有绩效管理机制。

技术团队绩效考核的核心，是怎样通过机制(或文化)，让技术人员(或技术团队)的行为结果，超越制度创造出更大的价值，而不是通过制度和考核约束技术人员。

结合多年的从业经历，我认为技术管理人员首先要清晰地知道自己的任务目标是什么，然后才能考核别人。技术管理人员要明确自己的核心目标是实现公司的目标。

本文，我将结合实际案例分享绩效管理的经验，包括绩效如何衡量，绩效的困惑与难题等。

什么是绩效管理?

绩效管理是各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

绩效管理的核心是完成组织目标，以目标为导向，以激励为主要手段，以惩罚为次要手段(但必须要有)。KPI 相关的内容，都是必要或不必要的浮云。

技术团队需要绩效管理吗?

班固《汉书》：“人分九等”。

技术人员可谓千人百面，每个人的想法都不一样。技术人员有一个共性，聪明、内秀，也叫“闷骚”，就是虽然想法很多，但是不善于与人交流。

很多人更喜欢通过 QQ、微信、邮件来与别人沟通。有的时候，技术人员发起火来也是相当恐怖的，因为问题积压的太久，当问题发生时有些失控。

如果没有绩效管理，那你想如何管理技术人员?答案是很难管!如果想要实施有效的绩效管理，我们首先要熟悉研发管理的范畴。

研发管理过程主要包含：如何确定立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产品一代代完善以及如何调动团队积极性等。

在时间周期上来说，我们归纳为选方向、定目标、控进度、带团队和排干扰这5个关键步骤。在立项的时候，你就应该制定核心衡量指标，即用来衡量成功的指标。

那么，技术团队绩效管理到底有什么作用和目标呢?

通过绩效管理，你可以激发技术人员的潜能，可以给技术团队一个发力的方向，让大家为了完成团队的目标而努力。

对于个人来说，可以提高个人工作效率，提升个人经验和知识水平，最终提升个人的收入和影响力。 对于团队来说，可以提高团队的效率、协作性以及团队的自我成长性。 对于企业来说，可以提高企业效率，降低运营成本，提升客户体验，增加客户黏性和用户规模，推动公司发展技术业务，直接带来收入。

技术团队绩效管理的四大难题

绩效考核方法那么多，为什么达不到效果?最大的难题是什么?这里，我汇总了一些常见的困惑与难题，具体如下：

难题1：领导觉得员工做得不好，员工自己感觉特别良好。

原因：直接领导和直接下属之间对绩效目标的理解没有达成一致，或者领导也不清楚绩效目标是什么。

难题2：每个员工的绩效都不错，但团队的绩效却没有提升，甚至是下降了。

原因：团队没有目标，或者说员工绩效目标与公司、团队绩效目标不一致。

难题3：绩效管理流于形式，实施一段时间执行不下去了。

原因：绩效管理环节遗漏、绩效结果应用不合理，或者领导并没有真正想管绩效。

难题4：技术体系的绩效不好量化。

原因：一方面要看领导心里是否有杆秤;另一方面因为技术体系属于非销售部门，工作结果不太好评估，不同岗位的要求也不一样。

在此，我们可以通过一个案例来分析说明一下。

案例：

小明最近有点烦。作为前台组技术尖兵，他曾因为技术水平牛，受到很多人的推崇，组长也很看重他。他们组的项目，在缺兵少将时间紧的情况下，仍然能够如期上线。

然而，在刚刚结束的年度绩效评比中，他出乎意料地落选了年度之星。不仅如此，还失去了年底的加薪机会。他的组长也因此被扣分，年度评级活动中也因此没有升级。

原来，这是“418 大促”的一个关键促销功能导致的。该功能上线后，很多用户投诉经常出现莫名异常错误，会算错价格，甚至会出现订单丢失的情况。

在 0 点抢购时，系统异常缓慢，出现 1 个小时的“宕机”现象。事后分析，小明在缓存处理上没有采用公司的成熟中间件，自己从开源社区上下载了比较“牛”的一段缓存处理程序，但在和其他程序的衔接上考虑不周，导致事故发生。

案例剖析：

首先，从上面这个案例，我们可以看出小明不清楚或者忽略了这个项目的关键目标。作为一个有经验的组长，在一个项目开展前，首先要确定项目的关键目标是什么。

这个项目的核心是做出来一个能应对“418 大促”的促销系统，而不是仅上线这个系统就可以了。如果只知道完成任务，那存在很大可能会出问题。

即要努力把事情做好，而不是努力把事情做完。一定要把项目每个阶段的完成时间、性能指标、用户体验等做出清晰的规划。

其次，小明是个牛人，可是牛人往往有些明显的缺点常被忽视。如果引导不好可能会出现大问题。“手快”是很多技术牛人的特点，但“事与愿违”也常常是结果。

第三，组长与大家一样都非常崇拜小明的技术，但是关键在于没有对结果进行很好的把握。组长没有很好地明确目标，也显然没有明确的引导小明达成核心目标。所以出现这样的结果也不奇怪。

第四，要看这个部门经理(即团队的最高管理者)是否存在问题。对于一个比较重大的项目，经理需要规定必须要完成的指标，也要制定明确的上线标准，比如压测是否通过，产品经理和用研经理是否测试通过等。

在这个案例中，我们可以发现很多中小型技术团队容易犯的错误：注重技术实现而不注重公司目标;缺少明确的制度规范;对技术大拿的无原则依赖(或放纵);团队管理者的松懈等。

很多技术人员过于注重和追求技术水平的提升，而忘记了提升公司的业绩才是最重要的。所以在技术团队的绩效管理中，宣传贯彻公司的战略规划，不断辅导和跟踪技术人员的工作，使其不偏离“绩效目标”，这就显得尤为重要。

解决绩效管理难题常用的办法

如何解决绩效管理难题呢?绩效管理的核心是帮助大家达成目标，绩效考核不是目标，是结果的衡量。所以，我们千万不要犯绩效主义。

绩效目标要结合公司的目标，然后进行任务分解。 要明白关键目标和结果是什么，影响考核结果的因素有哪些，要让所有人都清楚。 最重要的是帮助大家达成目标，而不是只关注最后的考核结果。 技术指标、效果指标(如产生的销售增量、转化率)、贡献评估一样不能少。

适用于其他团队的、通用的绩效管理解决办法，可以从以下六个方面来实现：

领导与下属要沟通确认好绩效目标和绩效计划。 绩效辅导必不可少，绩效管理不是为了给员工扣分，是为了让员工更好地达成绩效。 要与利益、晋升等挂钩，公司与员工平衡共赢。 发现问题及时纠错。 绩效考核标准尽可能量化，要根据不同岗位、不同职级定义绩效目标和绩效合同。 绩效管理不等于绩效考核，绩效考核只是绩效管理的一个环节。

关于OKR

OKR (Objectives and Key Results)全称为“目标和关键结果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔(John-Doerr)引入谷歌，并一直沿用至今。

OKR 的特点和要求如下：

目标务必是确切的、可衡量的。例如，不能笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快 30%”或“转化率提升 15%”之类的具体目标。 设定若干可以量化的“关键结果”(Key Results)，用来帮助自己实现目标。 最理想的得分是在 0.6 到 0.7 之间。如果达到 1 分，说明目标定得太低;如果低于 0.4 分，则说明工作方法可能存在问题。 所有人的 OKR 都是对内公开的，OKR 的公开化有助于员工了解同事的工作，从而判断该如何与团队协作。 OKR 可以帮助员工关注自己取得的成绩，也可以让员工获得大家的认可和帮助。

OKR vs. KPI

OKR与KPI有什么不一样呢?

OKR 的目的是如何实现和达成正确的目标，和绩效考核分离(即不是考核几个指标，但可以用绩效考核指标来衡量结果)，自下而上。

它的结果并不是越高越好，0.6~0.7 最好。这种方式公开透明且形式简单。

而 KPI 的目的是建立一套可行的绩效考评机制，自上而下，逐层分解，确定几个考核指标。KPI总是希望超出预期分数越高越好，但是不透明。

OKR 是帮助团队员工保持一致的努力方向、更有效地完成任务的方法，关注“我要做的事”，保证方向正确。

KPI 关注“要我做的事”，让员工努力工作达成绩效指标。但最终都是要达成目标结果。

比如“让转化率提升 15%”这个目标，如果是 OKR 考核模式，团队就会从如何提升用户体验、如何提升商品丰富度、如何提升物流速度等方面拆分任务来找方法达成。

如果是 KPI 模式，会分解到 PV、SKU 数、妥投时间等指标，在完成的过程中，员工始终想着这些指标怎么达成，而不是始终想着如何真正解决问题。

最后的结果可能是指标达成了，但用户体验、销售额并没有提升。这样的例子很多，同样方法用在技术团队，会出来更奇葩的结果。这是 KPI 考核最大的弊端。

但 OKR 的结果也需要用绩效考核方式去评估，常见的 360 度评估其实是一种很好的衡量方式。

需要注意：OKR 或 KPI 都不是对所有的岗位适合。对更注重持续收入的岗位，需要硬性标准来保证完成任务，KPI 会比 OKR 更适合。

技术团队的绩效考核，OKR 更适合，但一定要有结果评估方法。

技术团队绩效管理方式的演变

通常情况下，技术团队绩效管理方式的演变阶段如下：

第一个阶段：单纯的项目管理阶段，适合于初创企业或团队。在此阶段，以项目上线为主要的考核指标，有较多的奖励和福利。 第二个阶段：项目管理+量化指标，适合于有一定规模的中小型团队。比如增加了 bug 率、延迟率、项目效果等质量考核的维度，以及简单的任职资格评估。并且尝试绩效结果应用，绩效表现好的员工，获得奖励。 第三个阶段：团队管理与个人管理结合，适合于较大规模的团队。不同部门、不同岗位的考核指标差异化。团队考核成绩与个人考核成绩挂钩，提升团队效率。 第四个阶段：完全 OKR 模式。适合于比较成熟的组织。以目标为导向，量化目标和关键结果，重视过程和结果，增加考核透明度，建立比较全面的考核细则和制度。

对初创技术团队，建议一步到位施行 OKR 绩效管理模式。

企业不同阶段技术团队的绩效考核模式

一个组织从出生到消亡，一般都要经历初创期(婴儿期)、快速成长期(青春期)、成熟期(壮年期)和衰退期(老年期)四个阶段。

在每一个发展阶段，企业都将面临不同的机遇与挑战。不同生命周期阶段，企业的绩效管理模式也是有所不同的。

我认为，选择合适的绩效管理模式要注意以下3个因素：组织发展目标、组织文化氛围和权利管控模式。

对于初创企业来说，要实现单一业绩要求，施行高奖励。做到以人治为主，强调默契一致。

对于正在快速成长企业来说，应该做到复合业绩要求，奖励与处罚并重，并实现人治和法治相结合，强调单一目标和奖惩。

对于成熟期企业来说，薪酬体系完善，绩效结果应用多样化，奖罚形式丰富，注重人文关怀和员工的持续性发展。以法治为主，强调制度和多维绩效。

几个简单的经验分享

最后，从绩效目标分解、绩效计划阶段、绩效达成辅导、绩效考核以及绩效结果应用几个方面，与大家分享几个简单的经验。

绩效目标分解：公司目标&行动计划;中心/部门目标&行动计划;个人目标&行动计划。 绩效计划阶段：绩效指标需要主观和客观相结合、团队和个人绩效相互影响、不同的岗位做不同的要求。 绩效达成辅导：各种形式不断的目标贯彻、帮助、训练、指导，检查促使目标达成。过程中要不断调整方法和最终的结果形式。 绩效考核过程：1.强调目标的达成。2.重视贡献和作用。3.重视绩效制度(强制正态分布)。 绩效结果应用：我们可以将绩效考核结果用于调岗、调薪、晋升、奖励、培训、淘汰等,但不能不应用(注意，这很重要!!!)

进阶彩蛋：互联网公司绩效管理案例分享

互联网时代，既强调“用户为王”的产品理念，又强调“以人为主”的管理思想，要注重沟通和共识，抱定持续改善的信念。

互联网时代的绩效考核要以目标和关键结果为导向、以绩效而不是绩效主义为导向、以高价值为导向、以激励为导向、以用户为导向、以简单和可量化为导向。

这里，我列举了几个具有代表性的公司绩效考核案例，让我们来一起看看他们的考核方式。

Q 公司案例解析

非销售岗位的绩效考核分为两部分：KPI 和胜任力，两者分别占比 60%和 40%。基于此，管理人员再增加管理指标。

胜任力的考核主要由知识技能、积极主动性、团队合作、学习能力、遵规守纪这几个方面组成。而KPI主要是进行项目的考核。

考核初期每个组进行项目评定，每个人都有几个项目，项目目标、衡量标准和权重都在初期进行定义，其中衡量标准必须量化。考核末期，对项目目标及衡量标准进行核查。

那么，如何衡量标准量化呢?例如：

单均处理时长：由上线前的 10min 缩短到上线后的 4.5min，处理时间降低了 55%。 人员日均产能：由上线前的 43 单，提升到上线的 80 单，产能提高了 86%。

Q 公司绩效评估周期为半年，奖金分为六个月发放。考核方式为评分+评级，评分决定评级，最终评为 A、B、C、D 四个级别， A 级奖励 8 个月工资，B 级奖励 5 个月工资， C 级奖励 3 个月工资，D 级则淘汰。

该公司考核结果显示，达到 A 级与 B 级员工占总员工数的 10%，C 级的几乎没有，D 级的员工占比 10%。

点评：

绩效考核的模式是主、客观相结合，以客观、量化指标为主。 由主管上级直接打分。 奖励形式比较单一，以半年奖形式体现。 客观量化指标要求较高。 据悉：奖励形式目前正在调整中，由激进向平稳转变。

M 公司案例解析

考核周期：季度

考核方式：打分+评级

员工自己打分，直接领导复评分并评级，评分与评级直接挂钩。 绩效工资是月工资的一部分，占月工资的 25%。 实际奖金=绩效工资*系数，当系数大于 1，则奖金超过绩效工资。当系数小于 1，表示绩效工资被扣。

点评：

直接领导打分，比较主观。 评分与评级形成一一对应的关系，两个指标意义不大。 绩效结果应用形式比较单一。 奖励惩罚力度均较小。

J 公司案例解析

考核周期：每年五次打分评级：每个季度一次+年底一次

考核方式：打分+评级，直接领导打分并评级。如果一个部门一年都没有 C 和 C-，则该部门的淘汰率必须大于等于 5%。评分的均值为 1.005。

绩效结果应用：绩效奖金是工资的一部分，例如：某个级别的工资是 2 万，其中绩效工资是 25%，即 5000。

评级的主要作用是：升职、加薪、配股，基本有 C 就不能参加。所以针对某季度表现不好的员工可以评 B 级，但是给 0 分。

年度打分评级主要影响年终奖，年终奖根据公司业绩确定平均系数(1/1.2/1.5等)，根据个人分数确定个人系数。两个系数相加X月工资即为年终奖。

点评：

直接领导打分，比较主观。 评分高不一定评级高，评分和评级产生的绩效结果应用不同。 评分均值与公司整体绩效相关。

绩效结果应用形式丰富：评分直接影响绩效工资和年终奖，评级影响晋升、调薪和配股等。

绩效考核及应用形式灵活，直接领导对员工影响较大。

D 公司案例解析

考核周期：季度

考核方式：打分+评级，直接领导打分并评级。D 公司于 2016 年引入了 OKR。

绩效结果应用：每年一次年终奖，于次年 4 月份发放，根据评级来确定，A 级发放 4 个月工资，逐级下降。

点评：

直接领导打分，比较主观。 绩效结果应用形式比较单一。 引入 OKR。

A 公司案例解析

考核周期：半年度

考核方式：打分，按个人评定和按部门评定，部门含小组。

直接领导评分，评分决定排名与绩效结果。 考核主要按初期目标制定及执行结果校验。 部门分决定了个人最高得分。 日常需求是份内工作，得分标准不高。改进和重大贡献是加分项。 强制 361 比例。 只有 3.5 分以上的人，才有资格晋升。

点评：

打主观分，绩效考核简单。