PMP--1.6 项目经理

本节都是理论的东西，可以在管理没有思路的或者管理陷入困境的时候当做提升或解决问题的思路来看。

一、项目经理

1. 项目经理、职能经理与运营经理的区别

（1）职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。

（2）​运营经理负责保证业务运营的高效性。

（3）​项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
　　  基于组织结构，项目经理可能向职能经理报告。
　　  ​而在其他情况下，项目经理可能与其他项目经理一起，向 PMO、项目组合或项目集经理报告。

2. 项目经理能力（特性）概述 ​

　　--知识、技能、协调、解决、决策、编制、管理（包括裁剪）、陈述

（1）​具备项目所需的特定技能

（2）通用管理能力

（3）掌握关于项目管理、商业环境、技术领域和其他方面的知识，以便有效管理特定项目；

（4）具备有效领导项目团队、协调项目工作、与相关方协作、解决问题和做出决策所需的技能；

（5）形成编制项目计划（包括范围、进度、预算、资源、风险计划等），管理项目工作，

（6）​开展陈述和报告的能力；

（7）拥有成功管理项目所需的其他特性，如个性、态度、道德和领导力。

3. 项目经理成功 ​

（1）项目经理的成功取决于项目目标的实现。

（2）​相关方的满意程度是衡量项目经理的成功的另一标准。
　　项目经理应处理相关方的需要、关注和期望，令有关的相关方满意。 ​
　　为了取得成功，项目经理应该裁减项目方法、生命周期和项目管理过程，以满足项目和产品要求。

二、项目经理能力/技能

1. PMI 人才三 角®（见图 3-2）

人才三角重点关注三个关键技能组合：
项目管理技能是项目集和项目管理的核心，但 PMI 研究指出，各个组织正在寻求其他有关领导力和商业智慧技能，有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。

（1）技术项目管理

　　与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。

<1> 随时准备好合适的资料
　　最主要的材料是：

　　1）​项目成功的关键因素 
　　2）​进度
　　3）​指定的财务报告
　　4）​问题日志

<2> 针对每个项目裁剪 传统和敏捷工具、技术和方法。

<3> ​花时间制定完整的计划并谨慎排定优先顺序。

<4>​重点关注所管理的各个项目的关键技术项目管理要素
  　管理项目要素，包括（但不限于）
　　1） 进度
　　2） 成本
　　3） 资源
　　4） 风险

（2）​领导力

　　

　　指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。
　　​项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。
　　​“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。--指示
　　“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。--带领

　　<1> ​领导力内容
　　　　1）协商
　　　　2）​抗压
　　　　3）​沟通
　　　　4）​​解决问题
　　　　5）​批判性思考
　　　　6）人际关系技能
　　　　7）领导者品质
　　　　8）领导者技能
　　<2> 领导力风格分类
　　　　1）放任型领导
　　　　　  例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”
　　　　2）交易型领导
　　　　　  例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理
　　　　3）服务型领导
　　　　　  例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；
　　　　　　　　  关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导
　　　　4）​变革型领导
　　　　　　例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，及个人关怀提高追随者的能力
　　　　5）魅力型领导
　　　　　　例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强
　　　　6）交互型领导
　　　　　　例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点

（3）​战略和商务管理

　　 ​关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
　　纵览组织概况运用这些商务知识并有效协商和执行有利于战略调整和创新的决策和行动的能力
　　随着条件的变化，项目经理应与项目发起人持续合作，使业务战略和项目策略保持一致。

　　<1> 项目经理需考虑的商业和战略因素 
　　　　1）风险和问题 
　　　　2）财务影响 
　　　　3）成本效益分析（例如净现值、投资回报率） 
　　　　4）商业价值 
　　　　5）效益预期实现情况和战略 
　　　　6）范围、预算、进度和质量

　　<2> 项目经理应掌握的业务知识
　　　　1）向其他人解释关于项目的必要商业信息；
　　　　2）与项目发起人、团队和主题专家合作制定合适的项目交付策略；
　　　　3）​以实现项目商业价值最大化的方式执行策略。

　　<3> 项目经理应运用到项目中的知识和信息
　　　　1）战略
　　　　2）使命
　　　　3）目的和目标
　　　　4）产品和服务（例如可交付成果）​
　　　　5）运营（例如位置、运营、技术）
　　　　6）市场和市场条件（例如客户、市场状况（发展或萎缩）、上市时间因素等）
　　　　7）优先级

　　<4> 战略涉及部门
　　　　1）财务部
　　　　2）市场部
　　　　3）运营部

3. 项目经理与PMO、运营部门、相关方

在原本管理项目的基础职责上，现代项目经理增加项目经理的职责

（1）项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展项目商业论证和效益管理。
　　  按照以往惯例，这些事务均由管理层和PMO负责。
　　  现在，项目经理需要频繁地与他们合作处理这些事务，以便更好地实现项目目标以及交付项目效益。 ​

（2）项目经理也需要更全面地识别相关方，并引导他们参与项目.

（3）项目经理是与各职能部门、运营部门和高级管理人员之间的对接接口。

4. 项目经理的人际关系技能

　　项目经理需要依赖重要的人际关系技能，包括（但不限于）：

（1）领导力；

（2）团队建设；

（3）激励；

（4）沟通；

（5）影响力；

（6）决策；

（7）政治和文化意识；

（8）谈判；

（9）引导；

（10）冲突管理；

（11）教练技术

5. 领导者品质

（1）有远见（例如帮助描述项目的产品、目的和目标；能够有梦想并向他人诠释愿景）
（2）积极乐观
（3）​乐于合作
（4）尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德
（5）​展现出诚信正直和文化敏感性，果断、勇敢，能够解决问题
（6）​适当时称赞他人
（7）​终身学习，以结果和行动为导向

6. 领导者技能

（1）管理关系和冲突：
　　 1）​​建立信任
　　 2）​解决顾虑
　　 3）​寻求共识
　　 4）​平衡相互竞争和对立的目标
　　 5）​运用说服、协商、妥协和解决冲突的技能
　　 6）​发展和培养个人及专业网络
　　 7）​以长远的眼光来看待人际关系是与项目同样重要
　　 8）​持续发展和运用政治敏锐性。

（2）沟通技能
　　 1）​​花大量的时间沟通（研究显示，顶尖的项目经理投入有 90% 左右的时间是花在沟通上）
　　 2）​管理期望
　　 3）​诚恳地接受反馈
　　 4）​提出建设性的反馈
　　 5）​询问和倾听

（3）关注重要的事情，包括：
　 　1）通过必要的审查和调整，持续优化工作
　　 2）​寻求并采用适用于团队和项目的优先级排序方法
　　 3）​区分高层级战略优先级，尤其是与项目成功的关键因素相关的事项
　　 4）​对项目的主要制约因素保持警惕
　　 5）​在战术优先级上保持灵活
　　 6）​能够从大量信息中筛选出最重要的信息

（4）​以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素；

（5）​能够运用批判性思维（例如运用分析方法来制定决策）并将自己视为变革推动者

（6）​能够创建高效的团队、以服务为导向、展现出幽默的一面，与团队成员有效地分享乐趣

7. 行使权利方式

在权力方面，顶尖的项目经理积极主动且目的明确。
这些项目经理会在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。​

（1）地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如组织或团队授予的正式职位）
（2）信息（例如收集或分发的控制）
（3）参考（例如因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）
（4）情境（例如在危机等特殊情况下获得的权力）
（5）个性或魅力（例如魅力、吸引力）
（6）关系（例如参与人际交往、联系和结盟）
（7）专家（例如拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）
（8）奖励相关的（例如能够给予表扬、金钱或其他奖励）
（9）处罚或强制力（例如给予纪律处分或施加负面后果的能力）
（10）迎合（例如运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作）
（11）施加压力（例如限制选择或活动自由，以符合预期的行动）
（12）出于愧疚（例如强加的义务或责任感）
（13）说服力（例如能够提供论据，使他人执行预期的行动方案）
（14）回避（例如拒绝参与）

8. 关于复杂性

复杂性本身指个体基于自身经验、观察和技能的一种感知。
更准确的描述应该是项目包含复杂性的要素，而不是项目本身复杂。 ​
（1）复杂性的三个维度定义为：

　　<1> 系统行为
　　　　组成部分与系统之间的依赖关系。

　　<2> 人类行为
　　　　不同个体和群体之间的相互作用。

　　<3> 不明确性
　　　　出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。

（2）项目的复杂性特征和属性

　　<1> 包含多个部分
　　<2> ​不同部分之间存在一系列连接
　　<3> ​不同部分之间有动态交互作用
　　<4> 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）

三、项目经理责任人

1. 项目整合管理负责人

项目经理​ ​项目整合管理由项目经理负责​。

​虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。

​只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。 ​项目经理必须对整个项目承担最终责任。

2. 项目裁剪负责人

　　裁剪是为了让项目管理更加合理。允许项目经理做出一定程度的裁剪，合理的项目管理方法需要考虑项目的独特性。

3. 项目知识管理责任人

　　​项目人员的流动性和不稳定性越来越高，就要求采用更严格的过程，在整个项目生命周期中积累知识并传达给目标受众，以防止知识流失。

四、项目经理的影响范围

项目经理在其影响力范围内担任多种角色。
这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。

项目经理对于 项目、组织、行业、专业学科、跨领域 的影响范围各有不同。
虽然项目经理可以影响很多方面，但项目经理影响最多的还是项目和组织。

1. 项目

（1）对于项目 项目经理角色/作用​/能力

<1> 项目经理还充当项目发起人、团队成员和相关方之间的沟通者，包括提供指导和展示项目成功的愿景。
<2> 项目经理利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素
<3> 项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方期望
<4> 项目经理使用软技能（如人际关系技能和人员管理技能）平衡相关方之间的冲突和竞争的目标，以达成共识
　　这种情况下的共识即使不是100%赞同，相关方还会支持项目决定和行动。

（2）沟通内容与方法

<1>​ 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；
<3> 不断地以可预见的方式进行沟通；
<4> 寻求了解项目相关方的沟通需求
　　沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道
<5>​ 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通，包含重要的正面和负面消息；
<6> 合并反馈渠道；
<7> 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络.
　　项目经理需要寻求各种方法来培养人际关系，从而帮助团队实现项目目的和目标。
<8> 项目经理需要积极地与其他项目经理互动。​

2. 组织==组织内的其他项目

（1）对于组织项目经理角色/作用​/能力

<1> 项目经理​在组织内扮演强有力的倡导者​
<2> 项目经理可以是临时管理角色的外部顾问
　　项目经理还需与其他角色紧密协作，如组织经理、主题专家以及商业分析人员。这时担任外部顾问角色。
<3> 项目经理担当与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题
　　政治和战略问题可能会影响团队或项目的可行性或质量​​
<4> 展现项目管理的价值
<5> 提高组织对项目管理的接受度
<6> 提高组织内现有PMO的效率​​​
<7> 隐性和显性知识的转移或整合计划
<8> 总体项目管理能力和技能

（2）对于组织项目经理面对的影响因素 ​
　　--项目经理应提前预知，并协调、避免和解决这些因素

<1> 对相同资金的需求
<2> 资金分配的优先顺序
<3> 可交付结果的接受或发布
<4> 项目和组织的目的和目标的一致性​​​​​

3. 行业

（1）项目经理对于行业的角色/作用/技能

　　 ​项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得并思考这一信息对当前项目是否有影响或可用。

（2）项目经理需要面对的这些趋势包括（但不限于）：

<1> 产品和技术开发；
<2> 新且正在变化的市场空间；
<3> ​标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）；
　　--对于数据安全行业来说​，标准就是《等级保护法》​
<4> ​技术支持工具；
<5> ​影响当前项目的经济力量；
<6> ​影响项目管理学科的影响力；
<7> 过程改进和可持续发展战略。

4. 专业学科

（1）项目经理对于专业学科的角色/技能/作用 ​

　　  项目经理，持续的知识传递和整合非常重要。

（2）知识传递和整合包括（但不限于）

<1> ​在当地、全国和全球层面（例如实践社区、国际组织）向其他专业人员分享知识和专业技能；

<2> 参与培训、继续教育和发展：

　　1）项目管理专业（例如大学、PMI）；

　　2）​相关专业（例如系统工程、配置管理）；

　　3）​其他专业（例如信息技术、航空航天）。

5. 跨领域

　　（1）项目经理对于跨领域的角色/技能/作用 ​

　　　　<1> 专业的项目经理针对组织的价值可以选择指导和教育其他专业人员项目管理方法。

　　　　<2> ​项目经理还可以担任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面