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第一讲 研发技术型人才的特点

一、为何要重视技术与研发技术管理

1、中国技术型企业近十年的发展路线图以及经验教训

2、技术还是营销：中国企业的痛

3、名家论技术与研发技术管理

二、研发技术人才的特点

1、有理想，渴望有价值

2、是贡献深度脑力，而非简单脑力劳动

3、自尊心强，思想单纯

4、成就感强，个人英雄，渴望学习成长

5、不喜欢受约束，喜求新

 

第二讲 共享愿景、使命、目标，建立利益共享机制

一、共享愿景使命与目标

1、技术人才需要看到远大的理想、蓝图与希望??行业、企业、团队、项目、专业、个人发展

2、技术人才需要感到工作除金钱之外的价值与意义??使命、价值、意义、赶超标杆

3、共享全局的目标与里程碑目标

4、明确的可检查的目标，同时不忘目的的分享

5、黑暗中指出光明??信念、乐观、激情、感染力

二、建立共享的利益机制

1、当今社会，金钱成为成就感的一部分

2、劳动、知识、企业家、资本共同创造了企业的价值：知本主义

3、高风险高收益??这个企业也有我一份

4、共享的利益机制??期权、分红、其他金手拷

5、绩效文化优先于绩效考核制度

6、沉淀层退出机制

7、金手拷的长期弊端

 

第三讲 尊重与创造归属感

1、尊重员工??IBM、华为等企业的核心价值观

2、自尊心强??尊重的文化，平等地沟通，直呼其名，认同与鼓励，训练心理承受力

3、两点一线??创造服务与配套，解决后顾之忧，主动建立可掌控风险的交流圈，业余生活

4、单纯??可塑性强：白纸需要你去写，文化教育的良好开端，案例与SOP

5、企业就是另外一个“家”

6、影响研发团队士气与团队凝聚力的因素

 

第四讲 打造技术人才发挥与发展的空间

1、保持适度的主动的产品技术更新速度

2、不能停下的红舞鞋??宁可新，不可旧

3、给研发技术型人才舞台：项目与专业度

4、给研发技术型人才一个发挥的空间：授权锻炼

5、任职资格：提供双通道的职业发展路径与健全的培训机会

 

第五讲 创造性与规范性的平衡

1、游戏队与正规军的优缺点??微软如何将大企业管理得象小企业一样有活力

2、创造性是研发技术型团队的灵魂，规范性是研发技术型团队上规模的保证

3、研发技术型团队的创造性从何而来

4、研发技术型团队的规范性如何打造

5、衡量研发技术管理水平的三维标尺

 

第六讲 从技术精英如何到管理精英

1、技术精英与管理精英的角色不同点

2、做管理与做技术的思维有何不同

3、技术精英到管理精英需要突破的心理障碍

 

 

 

怎么做好互联网公司的技术团队负责人？

对这个问题有些兴趣，不请自来。
先审个题：怎么做好互联网公司的技术团队负责人？

首先技术团队负责人这个表述可以有多种理解，我将其分为两种：一线Tech Leader与其他。Tech Leader往上可以有一些层级，直至CTO, 取决于公司扁平程度与规模，不同的角色其实需要思考解决的问题是不一样的。

其次题主特意提到了互联网公司，我在传统软件行业与互联网行业各自摸爬滚打过几年，跟过不同风格的“老大”，见过不少优秀的Leader, 自己也在不同行业有过带技术团队的经历。以我个人的感受来说，互联网与否，对技术团队负责人的要求并没有太多区别，区别来自于公司或团队文化，来自于技术对于公司而言的重要程度。

仅就如何做好一线Tech Leader谈一下我自己的看法，很多地方自己还做得不够，与大家共勉。
马天宇 的回答很好，其划分是比较合理的，基本上做好业务、团队、技术三个方面就很不错了，我换个角度补充几点：

业务

1. 要充分理解业务，不仅理解自己的产品，也要关心竞品，业内趋势，如果能对趋势有自己的判断最好不过了，没错就是要把自己当半个PM。

2. 积极参与业务目标的拟订形成过程，比如每个季度或每个月的大体规划，在充分理解业务的基础上，你就可以更有底气地发表自己的看法，确保在大的业务方向上，团队不至于走太多弯路。

3. 一旦目标拟订，就要尽量与之保持一致，唯有整个团队形成合力才能最大化战斗力。

4. 在具体执行层面，比如细化到每个迭代的具体任务时，要思考如何利用现有资源合理安排，还是以业务目标为优先，计划做的这个feature是不是与目标一致？对关键目标的达成有多大帮助？就是考验你何时Say Yes，何时Say No。然而这并不是要你拍脑袋，而是要根据自己的专业素养，综合考量权衡事情的重要程度与开发成本。尤其是要敢于Say No, 很多时候不做某件事，比瞎折腾一顿要更加重要，别总怕大家没活干，除了做feature, 有意义的事情还有很多，微信就是一个典型的例子，不难想象他们肯定拒绝过非常之多的花哨feature。

5. 业务数据的跟踪与透明。产品的激活，留存率、活跃，评分，crash rate，各种feature的转化率等等，这些产品的关键指标，作为Tech Leader也要关心，不仅如此，还需要共享给团队全员，大家每天不停地做着一个又一个feature, 做完上线之后一个一个石沉大海，貌似跟我没关系，这种氛围很糟糕，自己做的东西受大家欢迎，成就感是很棒的。产品各项关键数据飙升，大家会跟打了鸡血一样。我听说一些团队直接把产品的关键指标放到电子屏幕墙上，挂在公司显要位置。然而因为一些你懂的原因，很多公司产品的关键数据是严格保密的，但我们仍然应该在可行范围内做到尽可能的公开透明。

团队

1. 首先我觉得最重要的，是在条件允许的范围内，保证团队成员的质量，虽然常说一手烂牌也要能打好，但谁都想要两个王四个二吧。现实情况是，在大部分情况下团队成员都是已经决定好的，给我们选择的机会不多，但在补员的时候，还是有机会调整的，其实就是在说招聘，关于如何做好招聘话题很大，一个关键原则就是新来的不能在团队中位线以下，否则团队质量会逐渐下滑至失控，后面想要再做提升调整，耗费的精力会大得多。关于招聘我有个回答大家可以看看：
   面试时，问哪些问题能试出一个 Android 应用开发者真正的水平？ - 汤涛的回答

2. 团队成员一旦确定，团队建设的重点要放在如何提升大家的水平上，这不仅是每个人所期望的，也是一个Tech Leader的职责与担当，不能帮助大家提高姿势水平，也就是失职的Leader。如何做好这点，有几点建议：
   1）首先要充分了解每个组员，包括大家的专业技能水平与性格特点。
   2）针对每个人，要定期的1对1谈话，了解大家对自身、对团队的期望。
   3）根据每个人自身的期望，以及你自己对他的了解，结合现有业务，给大家制定合理的目标，目标不宜太大或太小，跳起来刚好够得着的那种。目标的制定过程也是要与他单独沟通确定，尊重对方的想法，可以在定期绩效考评的时候做这些事情。
   4）每隔一段时间的1对1谈话中，与之回顾之前目标的达成情况，对他的工作进行评价，提出表扬或改进建议。

3. 除了给每个人专门拟订的计划外，团队还应该有一些整体的方案用以提升水平，比如培训、技术分享、集体的代码评审会议。尤其是技术分享氛围的建设，应该是要重点关心的。

4. 其他的关于明确职责，充分授权，团队沟通，团队协作，Team Building之类，@马天宇 已经提到过，我也不再赘述。我个人的观点是：团队里的每一个人，都应该同时具备很强的单兵作战与团队合作的能力，只要把人的姿势水平提升上去了，大家合作起来就会愉快很多，经过一定程度的磨合，很多团队管理过程中的问题，也就不是问题了。

技术

相信如果有机会成为Tech Leader, 在团队内部而言，技术水平应该是没问题的。关于技术可以再补充几点：

1. 你的水平也许只是在团队内部还不错，在行业内如何呢？世界范围内呢？如果对技术还有追求，不要停下追求技术进步的脚步。

2. 作为一线Leader, 不仅仅要做好团队管理工作，代码还是要坚持写，时间安排上，至少要做到对半开，不然失去了对技术细节的了解，很多工作也就不好开展。

3. 时刻牢记团队的输出最大化才是最终目标，而并非事事亲力亲为，总担心别人做不好，容易陷入微管理的困局，这是很多新晋Leader常犯的错误，要相信大家能做好，及时review工作，必要时给予帮助就好。

4. 思考如何提升开发团队的工作效率，积极引入业内领先的技术方案或开发工具，保持团队技术水平不要落后于时代。

5. 关键的技术问题或技术决策上，要积极发挥作用，面对技术债务，也不要退缩保守，鼓励大家积极改进代码质量，要有担当。

最后想说，关于这个问题，大家心里其实早就有一个简单的答案：
能为大家争取利益（有钱途），跟着你能成长、能做成事（有前途）。

 

 

 

 

 

 

如何通过技术培训建设强有力的软件团队

无论哪个团队都想成为拥有超强技术实力的团队，而建设一支这样的团队也是每一位组长、技术主管、架构师的责任之一，要问起怎样建设，会得到很多种回答，有人说涨工资，有人说搞绩效，有人说多聚餐，有人说去旅游……那么哪种方式能低成本高收益的提升团队的技术能力呢？

当然，答案肯定不是唯一的，这个答案既会随着企业文化变化，也会随着管理者风格变化，但是我认为，提升团队的技术实力首选的还是进行技术培训。

显然，技术实力的提升要靠团队成员的技术能力来保障，因此提升每位成员的技术实力就尤为重要。在本文中我们暂且不讨论技术培训的重要性，而是把关注点放在如何进行技术培训上。

一．培训目标

在一个理想的软件团队中，技术实力可以大致分为三种：一种是基础技术能力，这种能力可以认为是一个初级软件工程师应该具备的知识和技能；第二种是中级技术能力，可以认为是一定的分析设计能力；第三种是高级技术能力，可以认为承担软件全局的设计或架构的能力。

比如一个手机软件团队，通常大部分人在从事Android、iOS等具体平台下的编码工作，这部分工程师熟悉某平台的API接口、平台特性，可以完成对给定类的代码实现，也具有一定的网络、UI等知识，可以实现指定的功能，这可以被认为是一种基础技术能力。还有一小部分人承担了更复杂的更大粒度的模块开发，可以对复杂功能进行设计工作，并分解为更小的单元，可以指导其他成员的开发工作，可以看到代码中不合适的地方并进行重构，这可以被认为是中级技术能力。另有一位或几位负责软件全局的结构设计、质量保证等工作，对软件的质量属性有保证能力，这可以被认为是高级技能。

通过这样的分解，就可以进行针对性的培训目标设定了。如果软件中的低级bug较多，可用性降低，可能是在基础技能上需要加强，可以考虑由经验丰富的开发人员进行经验分享，或者针对特点问题进行重点剖析，从而提升基础技能。如果复杂功能的实现不够顺畅，可靠性降低，灵活性降低，可以寻找是不是功能的设计上不合适、类结构上不合理，耦合度是否太高，并针对性的进行中级技能的培训。当然，如果想提高架构等能力，就可以进行高级技能培训。

二．培训周期

在培训目标中说了很多，可见其太重要了，目标不对或没有目标的培训只是在浪费时间。在明确了培训目的以后，需要设定培训频度。这个就相对容易进行了，对基础技能的培训频度可以高一些，比如每周一次，对中级技能的培训频度可以略低一些，比如两周一次甚至更长，对高级的当然可以周期更长。另外也不必拘泥于固定周期，但固定周期往往能让被培训成形成习惯，所以还是建议这样进行。

三．培训内容

培训内容的选择就要根据自己的实际情况了，举个例子，比如进行Android平台开发的团队，可以进行Android平台本身的培训，也可以进行Java语言能力、OO设计、重构、设计模式等培训，这些一定要具体团队具体分析，要有针对性而不是盲目从众，否则会有费力不讨好的嫌疑，造成收效不高的结果。

四．培训讲师

培训师的选择最好是在内部产生，这样设计的内容更有针对性，甚至可以直接通过项目代码进行实际演示，往往事半功倍。这是重点的是内容设计，不仅要难易适中，更重要的还是针对性，不务虚，不泛泛。对有兴趣为大家分享一些知识的成员，也可以安排时间来作讲师，形成良好的交流氛围。记住，这是内部培训，形式不那么重要，重要的是高效的知识传达。即使请外部的培训师，也一定要在内容设置上把好关。

五．参加人员

参加培训的人员既可以是指定的，也可以是成员自愿的，当然也可以二者结合。重要的是不要遗漏目标受众。对于个别不愿参加的人员，可以通过建议等方式邀请参加。在这个过程中，一方面可以发现成员的技术取向，另一方面可以补充某些成员薄弱的知识环节，有利于知识体系的完整。

六．培训反馈

培训结果反馈是最容易忽视的一环，往往培训完了就结束了，但恰恰这才是最重要的一步。结果反馈不是随便填一张调查表，而是针对每位参加培训的成员进行回访，进行一对一的谈心和效果反馈，征求意见和建议，指导他在实际工作中的知识运用，并寻找对后续内容的期望。这种反馈未必每次都进行，但一定要进行，并且通过观察长期的bug数量等指标来评估培训的成果。

相信通过以上这些描述，我大体上能展示出技术培训的主要环节和实施方法，这些内容可以根据企业或团队特点进行灵活处理，但不管怎样，作为团队建设的重要环节，培训是低成本高收益的事，也是各团队负责人或技术负责人的一项责任，同时是成员取得团队认同和技术能力提升的重要方式，需要长期坚持，在潜移默化中团队的已经具有了超强的技术实力了。