1.项目整合管理…

新年伊始,我最新的项目管理书籍——<PMP项目管理认证学习指南(第4版)>也出版了,真是新年新气象啊!翻译英文书籍是一件任重道远的工作,除了要具备扎实的基本功,熟悉相关的领域外,还需要细致入微.一丝不苟的态度,更重要的是坚持坚持坚持!对于这本经典之作,在翻译的过程中力求做到“信.达.雅”,每一句话都经过了细细雕凿,每一章都反复检查了多遍,生怕传递了不正确的信息给大家. 曾经在读书时,有一个全额奖去北欧留学的机会,然而由于自己的犹豫不决,错过了,不得不说是一个遗憾,感谢那时导师对我的信任.毕业这…

项目管理的49个过程,看表格显得比较单调,印象也不是很深,所以今天小编就给大家发一张图片,可以用一张图就能生动又详细的了解PMP项目管理的49个过程.   大家看完是不是觉得一目了然了呢,图片上传后不知道是不是清楚,大家觉得不清楚的可以再问我要一下图片,我把图片合成一张了,原图是几张,但是清晰度要好一些.…

http://blog.sina.com.cn/s/blog_a3922d430102wv38.html https://www.zhihu.com/question/19882243 最近学习pmp项目管理.找个文档,看下.…

2018年项目管理基础教材<PMBOK>指南进行了改版,之前的一些PMP资料没有太大帮助,反而会让大家记忆混淆,用最新的会好一些,今天小编就把搜集到的2018年项目管理最详细的ITTO的PPT. 我们平时看到的ITTO图一般都是这样的: 但是我们很多人有的还是看不懂,今天小编用PPT的形式给大家把每个小节的ITTO展示出来,更便于学习和理解.(篇幅有限,有想获得全部PPT的,可以私聊小编.) 篇幅有限,有想获得全部PPT的,可以私聊小编.…

综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记,原因在于理解起来也经不去推敲,故整理一个联想记忆版本,通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的,既然是联想,里面的内容逻辑只是为了好记,并无正确与否,请大家原谅. 五大过程组过程数分布记忆法:启动(2个).规划(20个).执行(8个).监控(10个).收尾(2个).我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含8个过程,一头一尾,即第一个过程组(启动过程组)和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的,都是2个:执行过程组之前的过程组(规划过程组)和…

项目的定义 项目是为创造独特的产品,服务或成果而进行临时性的工作. 项目是组织的经营需要与战略目标服务的. PMBOK 指南描述的项目管理知识,从本质上讲,是用来管理中等或以上规模,跨部门,跨专业的目的.PMP考试中的项目,通常也是这类项目. 项目的三个特新 1.临时性 2.独特性 3.渐进明细性     项目许多地方需要渐进明细,例如    1.项目的范围    2.项目的计划    3.项目的目标    项目管理特别强调项目的特性和项目的计划都是逐渐细化出来的,因为:     项目的各种情况…

版权归作者所有,任何形式转载请联系作者. 我在去年6月拿到的pmp证书,5A的,现在来分享下自己的资料. 这些资料是从我开始学习,到问了很多朋友.老人,到后来报班学习,再到之后做项目管理中总结的很多经验.希望能微各位要去考pmp的带来帮助! 这些资料有项目管理类的书籍,也有一些做的表格.脑图.还有 有CMMi,PMP,IPD,产品管理,ISO,PMBOK,还有各种研发项目管理工具介绍以及链接.包括PMBOK第6版中英文书籍,PMP备考大礼包.习题啥的,要的留言吧 东西太多了,还有一些视频什么的,…

(一)为啥要取得认证? 如果你参与过很多项目,就会发现,你总是在周而复始地面对同样的一些问题.一些常见的问题目前已经有了通用解决方案.经过多年的实战,项目经理已们已经掌握了很多应验教训,而通过PMP(项目管理专业人士资格认证-Project Management Professional)考试则是将这些智慧结晶付诸实践的“入场卷”. (二)优秀的项目经理需要什么? 知识(knowledge)如果你关注项目管理领域的发展动态,可以从每个人的成功与失误中学习经验教训,从而能更好地完成你的工作. 绩效…

规划范围管理是为记录如何定义.确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程.主要作用是,在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向.制定范围管理计划和细化项目范围始于对下列信息的分析:项目章程中的信息.项目管理计划中已批准的子计划.组织过程资产中的历史信息和相关事业环境因素. 输入: 1 项目章程:项目章程中记录项目目的.项目概述.假设条件.制约因素,以及项目意图实现的高层级需求. 2 项目管理计划: 质量管理计划:在项目中实施组织的质量政策.方法和标准的方式会影响管理项目和产品范围的…

1.什么是项目管理   项目管理就是把各种知识,技能,工具,技术应用于项目活动,来满足项目的需求.这个是从技术方面来说的.其实在项目管理的技术 层面背后,还有理念层面的内容.学习项目管理,除了学习技术以外,还要注意理解和掌握项目管理的工作理念.只有同时掌握了技术和 理念,才能真正的用好项目管理方法. 项目管理是通过一系列项目管理过程来实现的.每个过程尽管可以在一定的时候单独使用,但大多数时候都是与其他相关国曾整合在一起 协调使用的.PMBOK列出了47个项目管理过程,并指出需要通过整合47个过程…

上重点,所有的相关总结文档(备考计划<务必仔细看一遍>.总结.提升方法等).含易混点区分的思维导图都在QQ群里:931269244 所有整理资料的汇总说明有时候别人会问我,你这是图什么呢,辛辛苦苦准备了这么多的资料无偿分享给大家.仔细想想的确是花了很多时间和精力,连续几个月的5点多早起和牺牲中午午休.运动时间只为录制几分钟音频资料.很辛苦但也享受其中,能看到大家的点赞.分享,收到大家分享的通过考试的喜悦就是最大的收获吧.有时候真的不图什么只为看到数字上升的愉悦感.(所以也有劳大家,方便的话把音…

PMP认证考试我自己这边是今年6月份考过了的,手里觉得对自己有帮助的资料就是这3个PPT,讲解的比较清晰,知识点详细.结合自己做的笔记,备考十分轻松.所以推荐大家也看一下. 有需要的可以联系. PPT主要内容:…

范围与需求管理 8Manage 项目管理平台提供先进的机制集中管理项目的范围与需求: 提供需求申请功能:获取,过滤,解析和明确项目的需求 提供需求矩阵功能:整理分析需求并跟踪需求从开始到完成的整个过程 提供现状调查功能:帮助企业及时发现范围沟通与需求不稳定的问题 在项目整个过程,8Manage 会自动跟踪需求的审批与接收情况.任何需求的更改都要经过严谨的变更控制流程以确保项目的顺利进行.此外,8Manage 还提供实时显示组件功能以有效地显示和分析所有需求管理的信息. 时间管理 8Manage…

项目管理三重制约:时间.成本.范围.结果:质量(结果质量和过程质量)四个层次:复杂事情简单化:分解简单事情量化:临界值量化的事情专业化:规律专业的事情模板化:框架模板 工作分日常运作和项目.日常运作为企业带来价值项目提升价值 企业管理分战略管理.项目管理.运作管理项目定义:确定的期限.独特的产品和服务.渐进明细(根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划) 项目五大过程组:启动.规划.执行.监控.收尾…

创建工作分解结构过程是范围管理知识领域中最重要的过程,因为要在此过程明确所要做的全部工作 输入:收集需求和定义范围过程的输出会成为创建工作分解结构过程的输入(需求文档.组织资产过程.项目范围说明书) 工具:分解工作 如何分解: 要清楚地了解一个项目中需要完成的所有工作,就是要创建一个工作分解结构(WBS).WBS并不显示工作包的顺序,也不显示工作包之间的依赖关系.其唯一目的就是显示创建产品涉及的工作. 按项目或阶段分解 WBS可以采用对你和你的项目团队最有意义的方式建立结构.可视化显示所有工作的…

一个星期没看书,没记录笔记,没能坚持下来,感觉好罪过.现在我要重新上路! 收集需求 收集需求就是与项目的所有干系人坐在一起,得出他们的需求是什么,这就是收集需求过程中要做的事情.你的项目要想成功,你就必须知道怎样才能让所有干系人认可你的项目已经满足目标.你要提前清楚地了解你的项目有什么需求,否则项目进行中将很难知道你的工作表现是好是坏.正式因为这个原因,你要把所有项目需求和产品需求写下来,而且要有足够的详细信息,以便考核你的团队进展情况. 关于需求,要理解的最重要一点是每个需求都要满足一个特定干…

监控项目工作 输入:企业环境要素.组织过程资产.项目管理计划.绩效报告 工具:专家判断 输出:变更请求.项目管理计划更新.项目文档更新 综合变更控制 输入:企业环境要素.组织过程资产.项目管理计划.变更请求.工作绩效信息 工具:专家判断.变更控制会议 输出:变更请求状态更新.项目管理计划更新.项目文档更新 过程之间的交互 监控项目工作->提出变更请求->整合变更控制->批准->指导和管理执行 变更控制 变更控制室指如何处理对项目管理计划的变更. 每当需求对计划做出变更时,都需要从一…

过程剖析 输入:组织过程资产.企业环境要素.项目管理计划.批准的变更请求 工具:专家判断.项目管理信息系统 输出:工作绩效信息.可交付成果.变更请求.项目文档和计划更新 指导和管理项目执行过程包括: 1.使用计划创建可交付成果 2.补救可交付成果中的缺陷 3.项目计划变更时,确保这些变更反映到可交付成果中. 工作绩效信息:跟踪团队的执行情况,这正是工作绩效信息输出的内容.通过考核各个只是领域相应过程的执行情况来创造工作绩效信息. 可交付成果:只要项目产生出计划中的某个“结果”,这就是项目的可交付…

制订项目管理计划 输入:项目章程.组织过程资产.企业环境要素.计划过程的输出(): 工具:专家判断 输出:项目管理计划 项目管理计划使你在问题发生之前做出规划 你要在计划过程组中明确如何完成项目——因为在带领团队开展工作之前你需要先提出一个计划.你要在这里考虑项目中将会发生的每一件事情,并努力规划适合的路线来完成项目,使错误尽可能减少. 在这里你还要确定如何初六变更——因为每个项目都会出现大量问题,不过并不是所有这些问题都意味着需要改变路线.如果你计划得当,你的项目只会适当的变更. 项目管理计划…

六个整合管理过程. 1.制定项目章程 一个新项目要完成的第一件事,就是项目章程的制定.这是授权你开展工作的文档.不过并不总是需要你介入,通常情况下会由赞助人交给你.如果没有项目章程,你就没有权利告诉你的团队要做什么以及什么时候做. 2.制定项目管理计划 项目管理计划是整个,项目中最重要的文档,因为它将指导项目中进行的所有工作,项目管理计划涵盖了所有知识领域.项目管理计划的很大一部分就是告诉你在出现问题时如何处理变更. 3.指导和管理项目执行 完成计划之后,接下来就是具体的工作了.你的任务就是确保…

(一)组织 这里所说的组织,就是我们所说的团队组织架构. 1.组织的类型 职能型: 在这种组织中,项目团队成员总是向职能经理报告,所有事务都有职能经理全权负责. 项目经理的决策需要与职能经理确认. 项目经理要作为职能经理的助手,协助职能经理完成工作. 项目经理的大量时间都用于完成行政任务,通常只是部分时间投入到项目管理中. 在职能型组织中往往会有项目联络人. 矩阵型: (1)弱矩阵型 项目经理有一些权力,但是不负责项目中的资源 重大决策仍需要在职能经理的合作或认可下做出. 项目联络人和项目协调人…

组织治理: 1.组织治理通过制定政策和流程,用结构化方式指明工作方向并进行控制,以便实现战略和运营目标. 2,组织治理通常由董事会执行,以确保对相关方的最终责任得以落实,并保持公平和透明. 项目治理: 1,项目治理是指用于指导项目管理活动的框架,功能和过程,从而创造独特的产品,服务或结果以满足组织,战略和运营目标. 2,项目治理框架为项目相关方提供管理项目的结构,过程,角色,职责,终责和决策模型. 总结:组织治理在项目治理之上,项目治理既要满足战略和运营目标,还要满足组织目标.…

关于项目管理的十个成语: 未雨绸缪(计划.风险):识别风险.做出计划.并指定负责人: 防微杜渐(监控.纠正):持续的实时的监控计划,监控和发现偏差,并进行纠正: 资源集成(整合.采购):把最专业的资源整合在一起就是价值.项目越大,资源越不归我所有,但越为我所用: 恰到好处(范围.质量):可干可不干就不干,超出范围的工作就不干.质量管理到位,即达到我们既定的承诺的合同里规定的验收标准. 循规蹈矩(过程.制度):遵守49个过程.整体变更控制程序(项目经理的法宝!). 锲而不舍(目标.变更):保证目标…

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定义范围过程组 定义范围包含将项目分解为团队成员要完成的具体工作之前你需要知道的所有一切. 输入:需求文档.项目章程.组织过程资产 工具:辅助工作室.产品分析.代理方案识别.专家判断 辅助工作室: 与干系人一起建立辅助工作室时,要明确他们需要什么,并全部写下来.这样做的原因是,你需要确保你交付的产品确实满足干系人的需要.这会避免团队交付低质量的产品.干系人分析的一个重要部分就是尽你所能设定可量化的目标.这说明要写出可以度量的具体项目目标,这样能够让团队更容易地规划他们所要做的工作. 产品分析:…

关于范围管理的几个名词定义 产品范围:表示你和你的团队正在构建的产品或服务的特性和功能:产品范围与最终产品有关,包括产品的特性,组件和组成部分.人们谈论确定产品的范围时,大多都是在谈论确定产品的特性,而不是产品所要完成的工作. 项目范围:是建立产品所需完成的全部工作,谈论确定一个项目的范围时,我们是指确定建立产品所需要完成的全部工作.这是项目经理关心的很重要的一部分,也是团队需要完成的工作. 蔓延范围:是指导致团队做出额外工作的失控变更.这表示一些意外出现的变更,没有人来明确这些变更会对项目的时…

关于两个输入 在很多过程中,会用到这两个输入: 企业环境要素 是关于你的公司如何开展业务所需要知道的所有信息. 在你计划项目时,有很多关于公司的信息会非常有用,你需要知道各个不同部门是如何运作的,你所处的市场条件如何.公司的总体战略,你要遵循的所有政策,你的公司文化以及在公司任职的人员情况. 正和管理过程中要使用的企业环境要素之一是工作授权系统,他确定你的公司如何为人员指派工作,并确保任务按正确的顺序妥善完成. 组织过程资产 则包括有关项目的信息,公司里的人员要如何完成这些项目以及过去的项目是如…

所有项目,不论大小,都可以分解为过程组: 如果项目规模很大,可以分阶段管理,每个阶段都要经过上面的五个过程组,从启动到收尾. 阶段的类型: 顺序阶段: 一个阶段完成后进入下个阶段. 重叠阶段: 有时需要团队独立完成项目的不同部分,使得一个团队交付其结果时,另一个团队仍在工作.这种情况下需要确保阶段有一种重叠关系.所以阶段还可以重叠. 迭代阶段: 介于顺序阶段与重叠阶段之间. 过程剖析 可以把各个过程想成一个机器.它取得输入,也就是项目中的信息,并把输入转换成输出:文档.可交付成果.决策.这些输出…

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作,以成功完成项目的各个过程.项目范围管理主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应该包括在项目内. 项目范围管理过程包括: 1 规划范围管理——为记录如何定义.确认和控制醒目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程. 2 收集需求——为实现项目目标而确定.记录并管理相关方的需求和需求的过程. 3 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程. 4 创建WBS——将项目可交付成果和项目工作分解为较小的.更易于管理的组件的过程. 5 确认范围——正…