1.OKR天生就有两个典型特征: 1)在精不在多——因为它是用来明确工作重心的(set one's priorities): 2)全体公开.透明——当你能够看到你的同级(peers).小老板(直接上级).中老板(间接上级).大老板(BOSS)的目标时,你至少会把你跑偏的罗盘调整一下方向吧? 2.谷歌实际采取的是“周Snippet+季度OKRs+半年度focal review”的目标管理及人员考评机制 3.借鉴什么? 第一,没有利益纠结的目标管理,反而更能激发员工积极创见.参与——保证“敢想”.这…

OKR 全称是「目标和关键成果」(Objectives and Key Results).它是Google在公司创立不足一年的时候,从Intel公司引入的目标管理系统,也常被认为是一套组织测评系统. OKR到底是什么? OKR是为公司.团队.个人量身定制,它也是公司.团队或个人的工作指南针,但它并不是绩效考核KPI.从名称上看,包括目标(O)和关键成果(KR)两个方面.公司由上至下都制定目标,这些目标使得公司整体朝着一个方向努力,减少内部阻力.窝里斗.拉后腿等行为. OKR有三个重要点: 1.要…

这阵子大家一直在讨论Google的绩效考核方法OKR,我们发现很多文章和说法存在错误和误导,现将其来龙去脉,操作步骤,操作技巧阐述如下,供大家参考. OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法,OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法: 1999年 Intel公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来,现在广泛应用于IT.风险投资.游戏.创意等以项目为主要经营…

最近公司兴起了对OKR这个词的讨论,并且听到时总会伴随提到KPI,提到绩效考核.那OKR到底是什么呢?与KPI的区别在哪里?与绩效考核有什么关系?它与我们现在推行的敏捷开发有啥关系呢?因此,就到网上查了些资料,加上个人的一些经验和理解,尽量用少的篇幅,整理成了这篇文章. 一.什么是OKR 我们先来看下什么是ORK,OKR的全称是Objectives and Key Results,即目标与关键成果法.它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理方法. 一般人看到OKR都会想起Google.事实上,O…

4276: [ONTAK2015]Bajtman i Okrągły Robin 题意:\(n \le 5000\)个区间\(l,r\le 5000\),每个区间可以选一个点得到val[i]的价值,每个点最多选1次,求最大价值 有个显然的\(n^2\)条边的费用流建图(二分图最大权匹配),每个区间一个点连(1,val[i])的边,区间向区间内每个点连边,每个点向t连容量为1的边 提前知道这是线段树优化建图,所以想了一个做法:线段树每个节点拆点限制流量,每个节点都向t连边 其实不用这么麻烦,直接线…

一.什么是OKR体系? OKR体系的全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果.所谓OKR,O = Objective 可以理解为企业目标,KR ＝Key Results 可以理解为关键结果.浓缩在一起就是"为确保达成企业目标的关键结果分解与实施". OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统,能够将目标管理自上而下贯穿到基层.对一个项目来说,设定目标是非常重要的,因为这决定了如何去做,以及能做到何种程度. OKR 首先是沟通工具:团队中的每个人…

最近网络上热议的“996”,不由让人想起我们的邻国日本.他们在20年前就有过一个热词“过劳死”,就是职场加班太严重导致的猝死. 最近有一本书新书<过劳时代>,说的就是日本20年前的过劳死.书中最重要的内容是引用权威机构的数据与信息说明日本当时的过度加班的风气给员工给社会带来的不良影响:员工疲于加班,实际是经常在瞎混,工作效率很低,并且由此产生不少身心疾病,也极大压缩了跟家人在一起的生活娱乐时间. 书中对日本的加班状态的数据,没有权威数据,只有媒体的各种报道,不过提供了加班导致的过劳死与自杀数据…

全书是关于绩效管理与OKR的比较新比较全的资料汇编.从泰勒的科学管理说起,一直到现代的KPI.最近的OKR.梳理了工业革命以来重要的绩效管理思想的具体方法.适应情况,详细讲OKR的来龙去脉.适应情况.使用细则. ​ 可以看出相关的书作者看了不少,讲泰勒科学管理的时候,把泰勒书中的两个具体改进案例拿了出来.这一点恐怕要战胜90%的经管书了. ​ 绩效使能是作者造的一个词. ​ 我根据书中信息总结OKR跟KPI最重要的区别是两个: 1:目标是自下而上制定的,团队的目标,个人的目标,都是在公开的情况下…

OKR与敏捷开发的原理有着相似之处,但已经使用敏捷的团队再用OKR感觉会显得多余.这种误解的根源就在于对这两种模式不够了解,运用得当的情况下,OKR和敏捷可以形成强强联合的效果,他们可以创造出以价值为驱动的团队,改变团队的工作方式. 本文最后一部分分析了OKR的正确使用方法,以及如何赋予团队更多自主权. 回顾第一部分请点这里:系列文章|OKR与敏捷(一):瀑布式目标与敏捷的冲突回顾第二部分请点这里:系列文章|OKR与敏捷(二):实现全栈敏捷 使用OKR的正确方式 与其他工具一样,OKR也可能会被…

OKR与敏捷开发的原理有着相似之处,但已经使用敏捷的团队再用OKR感觉会显得多余.这种误解的根源就在于对这两种模式不够了解,运用得当的情况下,OKR和敏捷可以形成强强联合的效果,他们可以创造出以价值为驱动的团队,改变团队的工作方式. 本文是OKR与敏捷系列文章的第二部分. 回顾第一部分请点这里:系列文章|OKR与敏捷(一):瀑布式目标与敏捷的冲突 全栈敏捷 想要实现业务的敏捷性,公司需要确保各层级的敏捷性.以此来替换公司传统组织架构的各个层级: 在全栈敏捷中,组织各个层级的架构转变为: 文化以激…