我: Tech Leader 团队:团队成员分布在两个城市,我所在的城市包括我有4个成员,另外一个城市包括SM有7个成员.另外由于我们的BA离职了,我暂代IT 的PO 职位.PM和我在一个城市,但他不参于敏捷的运作里面. 迭代: 双周 主要会议: Grooming, Sprint Planning, Daily Standup Meeting, Sprint Review Meeting, Retrospective Meeting. 现在有名外部敏捷教练在带着我们实施敏捷,不过从sprint3…

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早期,腾讯公司的架构是比较简单的.从上至下分别是:公司——商业单元(BU)——部门——组——员工,每个部门基本上就是负责一个大的产品,每个组都是按照专业进行分工和管理,例如:产品组.终端组.后台组.设计组.运维组.质量组等等. 草拟一个项目需要在每个小组里面抽调人力,部门的总经理就需要和每个小组的组长沟通,经过沟通以后,确定了该项目需要的人力安排,然后就开始执行项目.执行项目过程中的困难,需要决策,例如:人员安排调整,产品需求变更和是否延期发布等等,都需要总经理和组长们开会协调或者私下沟通决定,…

敏捷转型參考框架: 为了成功顺畅地推行敏捷开发.下面将对整个敏捷转型參考框架作个整体说明.为企业进行敏捷转型提供基本方法參考.整个敏捷转型參考框架主要包括5个步骤,前两个步骤主要是回答 Wh y的问题.企业首先要建立敏捷转型明白的商业目标.然后,要想清楚为什么要用敏捷开发方法帮助企业实现这些目标.第三步主要是回答 What的问题,敏捷开发有很多的方法框架和实践,在考虑敏捷转型时企业必须基于自身的研发工具和流程.开展敏捷转型.最后一步强调敏捷转型的持续改进的本质. 敏捷转型參考框架主要包括下面5个…

“敏捷是什么鬼” 最近对外进行<腾讯产品敏捷研发体系>授课的时候,我经常可以从参课学员的眼睛里找到这句话. 通常我会鼓励大家,说:“告诉大家一个好消息,你们今天所有的疑问都是有答案的,唯一担心的问题是你们短期内能否接受和理解.” 我之所以敢说出这句话,仅仅因为大家的状态和我2006年末的时候并无二致. 一.初识敏捷 2006年年末的时候,鹅厂决定开始引进“敏捷”. 对于当时大部分公司的小伙伴来说,既完全搞不清楚这个概念,也不理解为什么要做这个事情,更不可能想象到这件事对于鹅厂未来的深远意义.…

上回腾讯敏捷转型系列第一篇文章<敏捷到底是什么鬼?>讲到公司铁了心要推进敏捷,这是战略层面的决定,为什么呢? 当时的我们并不知道公司为什么一定要推行敏捷的新概念,但是后来公司的变化帮助我们理解为什么推行敏捷. 腾讯公司成立在1998年11月11日,2001年接入中国移动的移动梦网,做了SP业务之后开始盈利.到了2004年,因为腾讯有了连续三年的盈利,顺利在2004年6月16日在香港股票交易所上市.上市后又得到了一大批融资资金,所以在2005年腾讯内部做出了一次非常大的组织结构调整,将原来各自为…

在敏捷转型的过程中,除了敏捷宣言中的四个价值观和十二条原则以外,并没有太多比较权威的理论实践. 如图一,敏捷宣言中的四个价值观: (图一) 四条敏捷核心价值观指出了敏捷的核心思想,但是并没有仔细说明具体的实践方法.所以这四个价值观看上去比较抽象,很难理解.下面我分享亲身经历腾讯敏捷转型所遇到的案例,足以说明敏捷宣言中工作的软件高于详尽的文档这条价值观(其余的价值观我会在另外文章里面解释). “工作的软件”高于“详尽的文档”.举个例子:“如果买一个崭新的洗衣机回家后,有多少人会看完使用说明书再使用…