突破瓶颈，再出发 - PM过程能力成熟度5级

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突破瓶颈，再出发 - PM过程能力成熟度5级

尽管程度不同,但PM的每个级别都在践行过程改进,并在4级借助数据,达到了“登峰造极”的程度.随着量化与统计分析的深入,项目会被优化到极其稳定的状态,组织的过程改进也就此进入了平台期. 平台期可以被视为是前一阶段改进的高峰也可看做是下一阶段的改进瓶颈前面的文章中,我们讨论了企业生命周期的5个阶段,当企业度过“成熟期”便进入了“再发展或衰退期”.项目管理亦是如此. 当4级的PM发现无论如何也无法促成数据提升时,就说明项目的过程管理,在此时面临“再发展或衰退”这两种选择.这时PM千万不要受限于既有…

PM过程能力成熟度2级

当PM意识到自己不再是程序员后,就会在项目管理方面,逐渐达到过程能力成熟度1级.尽管这种亲身经历会带给PM管理的信心,但从项目的层面来说,整体还是混沌的,PM在经历过1级的阶段性胜利后,将面临更多的问题与挑战. 在对PM过程能力1级的阐述中,我们已经揭示了PM的过程能力建设框架,即开发类.项目管理类.支撑与协作类以及改进类.在接下来的等级提升中,这四个方面会逐渐加深与强化. 总体来说,过程能力成熟度2级,要求PM从初具管理意识,提升到建立管理流程.接下来我们会从PM的日常工作问题入手,逐一阐述.…

PM过程能力成熟度3级

2级PM已经可以把项目管理起来了.如果这时候,企业只有一个PM,那这种程度的管理,只要逐渐深化,就可以一直维持下去. 然鹅,现实总是复杂很多... 公司会在PM建立2级的过程管理后,提高所有项目的可视化要求,横向衡量同类型的不同项目.不同项目组和不同PM的绩效表现.因此,需要建立统一的管理与评量标准. 有些PM会觉得这样的过程是在“上夹板”,明明之前管得好好的,现在一变化反而出问题,还要PM自己兜着,看起来犹如PM在为公司领导的“失误”买单一样…… 这里我要说一句: 不想当 CXO 的程序员,…

PM过程能力成熟度4级

话说3级的PM已经非常厉害了,但仍然处于定性阶段.如何才能不动声色的跟BOSS过招?PM 4级就是让数字变成你的嘴巴,开启项目管理的量化大门.因此,4级PM的工作重心(详见上一篇文章中的表格),也会逐渐转变.对应的四类工作,总结起来变化如下: 开发类: 保持3级,适当深化项目管理类: 在量化的项目质量与绩效目标的要求下,识别关键过程,借助统计学的基线与模型,策划与监控关键项目过程支撑与协作类: 基于企业的目标体系,制定支撑业务目标实现的项目质量与绩效目标掌握统计学技术,对项目进行量化管理:…

PM领导能力成熟度2级

人生如戏,大幕拉开,他走上舞台,饰演PM一角. 从技术岗位迈向管理岗位的第一步,对大多数像他一样的新晋PM来说,并不轻松.技术知识与经验是他曾经的主要才能与成功基础,而从成熟度一级开始,身为管理者的他,要快速进入[角色],建立起对项目过程和团队领导两方面的管理意识. 成熟度一级的他,受制于交付压力,无法脱离开发类工作,仍然扮演者程序员的角色.由于缺乏精力编制项目管理过程,无法为项目中其他角色的扮演者,提供明确的剧本.其他角色只能“见机行事”,草草唱完这一出.而想要更充分的发挥“演员们”的主观能动…

PM过程管理成熟度1级

之前,我已经从项目实现的角度.企业管理诉求两方面,分析了PM的核心能力架构,以及其在过程管理方面的能力等级.接下来,Fancier凡奉信息会站在PM能力成长的角度,横向与纵向阐述每一成熟度等级PM的过程管理能力,以及对应的工作目标与实践方法. 很多程序员有机会转变为PM得益于自己超群的技术能力.既然是技术出身,又混迹于技术圈子,自然PM会把工作的关注点继续放在看家本领上——职位虽然变成了PM,可身体和内心还是很老实的继续做着程序员.即使也会面对一些管理性质的工作,但在PM的内心深处,“那都不是事…

CMMI能力成熟度模型集成的过程域

什么是CMMI CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即能力成熟度模型集成,是由美国国防部(Office of the Secretary of Defense)与卡内基-梅隆大学(Carnegie Mellon University)和美国国防工业协会(National Defense Industrial Association)共同开发的一个过程改进方法(process improvement approach),它向组织提供用于有效的…