1.为什么要开这门课? 从自身的原因说起,在我从开发顾问转岗做实施顾问.售后服务顾问时,我就定下了我做顾问的目标. 第一个核心目标,帮助成千上万的企业客户促进他们商业的成功!第二个目标,成为最顶级的顾问专家, 给成千上万的企业客户的财务总监.总经理.董事长做顾问咨询,在企业经营决策.战略目标等方面, 能够促进企业良好发展. 所以,开这门课,有利于我成为更加资深的顾问.第二个方面,帮助那些想学习的甲方金蝶维护人员, 帮助那些想学习的乙方实施顾问,促进他们成为专业的实施顾问,进而帮助他们所服务的企业

今天朋友圈盛传一则消息,说是南瑞集团的一名名为牛耕耘的SAP顾问因为工作强度大,连续不分昼夜加班而猝死在工作岗位上,遗留下年迈的父母.体弱的妻子.刚满周岁的孩子和巨额的债务.我无法证实该消息的真伪,但SAP圈子里加班确实是一个常态,似乎做项目不加班反而不太正常,尤其是到项目后期,加班到深夜甚至通宵都是常有的事儿. 看着今天这种悲哀的消息,让人不禁思考:做项目频繁加班真的是正常的吗? 我个人认为,SAP项目经常要顾问加班,大概有以下几个原因:       一.项目风险把控不过关 对项目风险的精准把

今天接到一个朋友的电话,他是一家企业老总.这位老总感到非常头疼的是他的企业选择了一款国际上名气很大的ERP软件,但实施效果却强差人意.他的疑问是"不是说只要选对了ERP产品,谁实施都能成功吗?"我个人认为ERP产品方案的决策倒是简单一些,从ERP产品提供商的实力.发展和行业应用与产品说明可以有一个简单客观的选择.ERP产品是相对静态的,在实施过程中变数不大,但实施的质量更多来自于直接提供实施服务的顾问.也就是说,ERP软件的技术不是关键性因素,实施服务才是真正决定ERP项目的成败.因此

1.树立并分享信誉 准确的为自己定位,并积极树立自己的信誉.从这样两个角度去考虑问题,一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题,一是从专业.细致的角度去考虑单据.报表.界面等数据处理的问题.当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时,信誉自然树立起来了. 同时要注意与客户分享信誉.树立信誉的目的是更好更快地完成任务,并不是要与客户争夺项目控制权.比较谁在项目中的贡献更大.谁更高明.因此,不要归功于己,把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉. 2.建立客户信心 即便以

ERP实施序列的人员,统称为ERP实施顾问. ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任,并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”.他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法,熟练运用项目实施方法论,能够有效处理实施过程中出现的种种问题,他们是经营管理的专家,很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验,在项目实施的各个阶段都能得心应手. ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责,以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成,并使必须参与的人员真正高度有效地参与.为了实现他们的

原文地址:如何作为一个优秀的ERP实施顾问作者:天思软件 作一个优秀的ERP实施顾问无论是天思.金蝶,用友,还是其他业务软件.实施顾问的发展道路都差不多. 1.初级实施顾问,中级实施顾问,高级实施顾问,实施总监,研发部总经理.2.初级实施顾问,中级实施顾问,高级实施顾问,售前顾问,高级售前股问, 销售经理,销售总经理3.初级实施顾问,中级实施顾问,高级实施顾问,实施服务公司,软件代理商, 以上是我看到的实施顾问的3个发展路线,不知道其他人有什么高见. 第3条路线得到了jinantianyi 启示

到底谁会首先有上ERP的想法,可能是企业老板,也可能是总经理级别等高管.但不管是谁,在确定之前,按道理企业风控部.总经办或者信息部等相关部门都需要对ERP项目做立项申请.毕竟ERP项目涉及企业方方面面的资源的调动和流程整合,绝大部分的部门都会有涉及影响到,项目规模比较大,人力和资金投入巨大,影响之广足够引起企业创始人或老板的重视. 所以相关部门需要专门研究项目的可行性以及相应审批.每家企业对流程和管理机制不同,因此立项这个环节的做法也各有千秋,但总体来说,立项需要做到或包括以下几个方面,好让老板

信息化是我国加快实现工业化和现代化的必然选择.坚持以信息化带动工业化,以工业化促进信息化,在国民经济和社会领域广泛采用信息技术.国民经济信息化中企业的信息化工作是基础, ERP管理系统是IT技术和先进管理思想相结合的管理系统,是企业信息化中基础的管理系统. 企业建立ERP管理系统,不是把现有的手工管理模式照搬到计算机上来操作,而是要ERP管理系统做手工管理做不到的事,比如,通过葡萄城企业报表搭建起整个公司的报表平台.与手工管理相比较,ERP 管理具有五大特点: 1.规范管理流程,管理从人治转变到

纺织行业实施ERP建议 (一)企业各层面应提高对ERP的认识 ERP项目的实施范围横跨企业的每一个部门,在实施过程中需要调动各个部门的资源,这首先需要企业领导者高度重视,从实施的各个环节给予支持:其次企业领导者应该加强企业内部的沟通,以清晰的表述告知员工实施ERP的意义.要求,实施流程等信息,坚定信心,在组织中营造为实现战略而共同前进的氛围.再次各部门要对ERP的实施加以重视,要认识到ERP项目不仅仅是IT部门的项目,它应当是企业级项目,ERP项目的实施需要全体员工的共同参与. (二)要长远规划

http://www.wocaoseo.com/thread-199-1-1.html        随着近几年搜索引挚市场迅猛的发展,网络营销已成为企业销售的一大趋势,越来越多的企业开始投身于网络市场,而网站优化就成了企业必须要面对的问题,网站优化给力,能给企业带来不少的流量,进而进一步的提高企业的经济效益.很多企业都会请人专门做网站SEO优化,也有一些企业因为要节省成本或者企业招聘的SEO技术不够精湛,而考虑请一个技术过关的SEO顾问,那么请一个网站SEO兼职顾问大概得花多少钱呢? 要想解答

AWR存储库及顾问框架(PPT-I-349-360) 14.1 Oracle数据库采样ASH和AWR. 1) ASH(Active Session History) ASH收集的是活动会话的样本数据,Oracle的会话状态可以分为3种,1)on cpu,2)waiting, 3)idle. 前两种都是活动会话(Active Session)而v$session包括了所有的(三种状态)当前会话,它每秒采样一次,那么ASH就以v$session为数据源,只记录活动会话信息,不活动的会话不会记录,记录

1 第一次实施会议 当签订合同之后,软件公司与客户约定好会议时间,双方召开第一次实施会议,确定实施的小组人员名单,项目实施周期,培训计划表,实施主计划,系统预备主文件数据准备,软件公司技术支持联系方式. 2 项目实施主计划 系统安装和测试:业务调研,需求匹配分析,讨论.并确定主档数据编码方案(物料编码.BOM等资料),初步实施方案 系统培训:产品培训,方案实现,整理及导入主档数据,试运行-整体衔接训练,制作ERP作业指导书 原系统并行运行:权限分配,主档数据录入,与原系统并运行,截止数据准备 系

上次咱们讲完了开发费用的计算,很多人在后面跟帖在那里算费用. 有人说:你把程序员都不当人,94天,一天都不休息啊. 我想答曰:94天,是工作时间.不算双休日在里面.也就是说,实际的开发周期长度是94+3个月之中的所有双休日.我只所以按照94天算,是算94天工作日,并没有把双休日都算进去.你试着想想,你都休息了,你怎么跟客户算费用的时候把双休日也好意思算进去.所以说,算费用,按94天算合理. 另外有人说了:根本不是全体人都干94个工作日.你按全体人干94个工作日算,这也太黑客户了吧. 我想答曰:这

SQLPLUS执行:     1--@?/rdbms/admin/awrrpt 生产snapshot, 一个时间点, 再执行下一个时间点.     2--   附件作业第一次执行步骤: 1) SQLPLUS 中执行生产snapshot 2 个时间点; 2) 生成awR报告. 分析报告内容. 涉及命令窗口长度调整查看;3) 针对sqlid , 查看相应sql执行效能分析; 4) 切换添加init 条件后同样sql 的sqlid , 查看相应效能分析; 5) 查看理论与实际效能分析报告. 对应栏位解

一.隐藏实施过程 对于隐藏实施过程,thinking in java中讲了很好,无非就是一个好的程序尽量做到,对外公开的程序,即使内部程序发生变动,也不会影响这些公开的服务的使用 类的导入java中的类是位于不同的包中,除了java.lang包中的类可以直接使用之外,别的包中的类要想用之的话第一种方式就是import导入import java.util.Date这样的话,就可以使用util中的Date类,如果一个包中你需要用到很多类的情况可以import java.util.*,这样你就可以使用

引言 IBM Rational DOORS,简称DOORS,是被业界广泛认可的需求管理工具,在国内外需求管理领域具有较高的市场占有率.需求管理作为传统的工程领域,理论发展相对成熟和健全.随着越来越多的企业开始注重在需求管理工程层面的投入,企业的需求管理成熟度也在逐步提高.在需求管理实施过程中,不可避免的会依托相关的需求管理工具支撑.而实施过程中所存在的关键困难之一就是:工具与业务如何紧密结合.很多企业虽然购买了相应的产品,但是工具层面的操作培训不足以使得企业的项目在需求管理工具中落地.鉴于此种情

IT服务(运维)管理(不是IT运维技术)是IT行业当中相对比较"窄"的一个分支,通常只被金融.电信等大型数据中心的中高层管理人员所关注.但是根据笔者多年从事IT服务和服务管理的经验来看,IT服务并不是一件容易做的事情,特别是在功能复杂的.安全性要求高的和需要支持大量时间敏感性用户的业务要求下,更是如此.虽然很多企业对外标榜具有优秀的IT服务管理能力,但是真正深入到内部,你往往会发现一个焦虑的.机械化的.高压力的.没有成就感的,有时甚至是无所事从的运维技术团队.问题在哪里?如何评价企业的

关于测试框架搭建的详细过程,会在另一篇文章中详细介绍:http://www.cnblogs.com/leeboke/p/6145977.html 摘 要 目前基于Jmeter的接口自动化测试框架,大多只实现脚本维护和自动调度,无法与Testlink进行互通,实现测试方案与自动化实施流程连接,本文基于Testlink.Jmeter.Jenkins实现:通过Testlink统一维护接口自动化测试用例,Jmeter编写和运行测试脚本,Jenkins实现统一调度,并返回执行结果和测试报告到Testlin

联想ERP项目实施案例分析(10):回到最初再反思IT价值 投入上千万(未来每年的维护费也非常高),投入一年实施时间,高级副总裁亲自挂帅,各级业务部门管理者亲自负责.骨干业务人员充当区域IT实施者/推进者/先锋示范者,推动力度不可谓不大,投入不可谓不大. 我回想了回想,联想日常的管理水平非常高.运行力非常高.精细化管理程度也非常高.组织设计/人员分工/专业能力/士气都不错,不像非常多中国企业本身就管理不到位,效率不高往往是由于:层层管控道道审批.老板一言堂/下属谁也不拍板仅仅和稀泥.对计划制定和

1.Spring AOP的通知advice 01.接口代码: package cn.pb.dao; public interface UserDao { //主业务 String add(); //主业务 void del(); } 02.实现类代码: package cn.pb.dao; public class UserDaoImpl implements UserDao{ //主业务 public String add() { //模拟异常 //int a=8/0; System.out.