通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高持续时间估算的准确性. 最可能时间(tM):基于最可能获得的资源.最可能取得的资源生产率.对资源可用时间的现实预计,资源对其他参与者的可能依赖关系及可能发生的各种干扰等,所估算的活动持续时间,这里简写为M 最乐观时间(tO): 基于活动的最好情况所估算的活动持续时间,这里简写为O 最悲观时间(tP): 基于活动的最差情况所估算的活动持续时间,这里简写为P 期望值:Te=(P+4M+O)/6         标准差:δ=(P-O)/6         方差:

一.准备工作 活动持续时间的估算属于PMBOK中第六章项目时间管理中第五节6.6估算活动持续时间的内容. 三点估算是6.5和7.2(估算成本)中应用到的一种工具和技术.数据流向图参考如下: 其应用到的工具和技术有:专家判断.类比估算.参数估算.三点估算.群体决策技术.储备分析. 三点估算在其中属于一种较易实现和比较准确的一种算法. 三点估算又分为:三角分布(tE = ( tO +tM +tP) / 3)和贝塔分布(tE = (tO + 4 * tM + tP) / 6). 那么这两种方法应如何取

功能点分析的步骤 在本文中将以国际标准IFPUG(International Function Point Users Group)组织提供的功能点估算法V4.1.1为基础与大家进行讲解.如下图所示,首先大家应该了解功能点估算法的使用步骤. 图 功能点估算的步骤 识别功能点的类型. 识别待估算应用程序的边界和范围. 计算数据类型功能点所提供的未调整的功能点数量. 计算人机交互功能所提供的未调整的功能点数量. 确定调整因子. 计算调整后的功能点数量. 识别项目的类型 国际的IFPUG组织将软件项目

问题 E: 魔法交流活动 题目描述 魔法学校近日开展了主题为“天气晴朗”的魔法交流活动.N名魔法师按阵法站好,之后选取N - 1条魔法链将所有魔法师的魔力连接起来,形成一个魔法阵.魔法链是做法成功与否的关键.每一条魔法链都有一个魔力值V,魔法最终的效果取决于阵中所有魔法链的魔力值的和.由于逆天改命的魔法过于暴力,所以我们要求阵中的魔法链的魔力值最大值尽可能的小,与此同时,魔力值之和要尽可能的大.现在给定魔法师人数N,魔法链数目M.求此魔法阵的最大效果. 输入 两个正整数N,M.(1 <= N <

名称 定义 适用场景 适用过程 专家判断 对某方面擅长的人就是专家,找专家协助就是专家判断,专家可能是顾问.干系人.PMO.团队成员 制定项目章程.制定项目管理计划.指导与管理项目执行.监控项目工作.实施整体变更控制.结束项目或阶段.规划范围管理.定义范围.创建WBS.规划进度管理.估算活动资源.估算活动持续时间.规划成本管理.估算成本.制定预算.规划人力资源管理.控制沟通.规划风险管理.识别风险.实施定性风险分析.定量风险分析.规划风险应对.规划采购管理.实施采购.识别干系人.规划干系人管理.

项 目 管 理 知 识 体 系 指 南 (第4版) PMBOK2008 输入 工具与技术 输出 4．项目整合管理 4.1 制定项目章程 4.1.1.1 项目工作说明书 4.1.2.1 专家判断 4.1.3.1 项目章程 4.1.1.2 商业论证 4.1.1.3 合同 4.1.1.4 事业环境因素 4.1.1.5 组织过程资产 4.2 制定项目管理计划 4.2.1.1 项目章程 4.2.2.1 专家判断 4.2.3.1 项目管理计划 4.2.1.2 其他规划过程的输出 4.2.1.3 事业环境因素

以下是为了准备PMP考试时学习<PMBOK第五版官方中文版>这本书的笔记和摘要,目的是为了以后可以快速的抓住本书的核心重点复习. 引论 PMPOK的目的 收录了项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法“的项目管理过程 提供并推广项目管理专业的通讯词汇 PMI 道理与专业行为规范 也为项目管理专业的从业者提供指导,它描述了从业者对自己和他人应有的期望. 项目是为创建独特的产品.服务或成果而进行的临时性工作 临时性 独特性 必须有成果 项目组合与项目集 项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的

定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度计划 1.进度管理计划和进度计划的内容分别是什么,有什么区别? 进度计划:项目各活动计划完成日期的编排.    进度管理计划:对进度计划进行跟踪 控制 变更的计划管理方式. 2.定义活动的目的什么?活动与WBS的关系是什么?里程碑清单的属性有哪些? 定义活动目的,便于开展估算 编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础.    活动是WBS最低层工作包分解.    里程碑清单时项目中的重要时点或事件.强制性 选择性 3.

  6.3 排列活动顺序 6.3.1 排列活动顺序:输入 6.3.1.1 项目管理计划 6.3.1.2 项目文件 6.3.1.3 事业环境因素 6.3.1.4 组织过程资产 6.3.2 排列活动顺序:工具与技术 6.3.2.1 紧前关系绘图法(PDM) 6.3.2.2 确定和整合依赖关系 6.3.2.3 提前量和滞后量 6.3.2.4 项目管理信息系统(PMIS) 6.4 估算活动持续时间 6.4.1 估算活动持续时间:输入 6.4.1.2 项目文件 6.4.1.3 事业环境因素 6.4.1.4

项目管理包括为项目管理项目按时完成所需的各个过程:

6.1 规划进度管理 输入 工具与技术 输出 1.项目章程 2.项目管理计划 (范围管理计划, 开发方法) 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.数据分析 3.会议 1.进度管理计划 进度管理计划 6.2 定义活动 输入 工具与技术 输出 1.项目管理计划 (进度管理计划, 范围基准) 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.分解 3.滚动式规划 4.会议 1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单 4.变更请求 5.项目管理计划更新 (进度基准,成本基准) 工具与

AC actual cost 实际成本 ACWP actual cost of work performed 已完工作实际成本 BAC budget at completion 完工预算 BCWP budgeted cost of work performed 已完工作预算成本 BCWS budgeted cost of work scheduled 计划工作预算成本 CCB change control board 变更控制委员会 COQ cost of quality 质量成本 CPAF c

本打算15天完成第二轮复习的,结果项目太忙,拖成了25天.第二轮主要以小绿书为主,就是如下这本 怎么说呢,题目偏向于考ITTO的内容,情景题比较少.可以使用“管理圈”APP作为补充 1.敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示2.在制定风险管理计划时,项目经理通过审查项目文件来识别风险3.识别风险的输入项目管理计划中,有进度管理计划.成本管理计划.质量管理计划4.对于大型采购,采购组织可以自行编制独立估算,或者邀请外部专业估算师做出成本估算,并将此作为标杆,用来与潜在卖方的应答做比较5.优先排序是定

2.7.2 Scrum 核心 3个工件 5个会议 5个价值观 3个工件 产品待办列表(Product Backlog) Sprint 待办列表(Sprint Backlog) 产品增量(Product Increment) 5个会议 产品 Backlog 梳理会议(product backlog refinement) Sprint 迭代计划会议(Sprint Planning Meeting) 每日站会(Daily Scrum Meeting) Sprint 评审会议(Sprint Revie

1. 项目管理简介 (1) 项目管理定义 项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理 现代项目管理与传统项目管理区别 : -- 传统项目管理 (风险) : 只关心 项目计划 和 项目实施, 很少考虑 风险; -- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制, 对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期; 现代

综述九大领域 项目管理的输入输出非常难记,原因在于理解起来也经不去推敲,故整理一个联想记忆版本,通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的,既然是联想,里面的内容逻辑只是为了好记,并无正确与否,请大家原谅. 五大过程组过程数分布记忆法:启动(2个).规划(20个).执行(8个).监控(10个).收尾(2个).我们只需要记住中间过程组(执行过程组)包含8个过程,一头一尾,即第一个过程组(启动过程组)和最后一个过程组(收尾过程组)所包含的过程数是一样的,都是2个:执行过程组之前的过程组(规划过程组)和

最新比较经典的100道试题,有备考的小伙伴可以练练手,文章末尾附答案. 1     一个项目经理在运作一个数据中心安装项目.他发现相关方很恼火,因为他超出了预算,原因是人员费用要高于原先的计划.另外项目结束时,服务器未能提供相关方所需要的空间,这也让相关方很不满意.以下哪个约束不受这个问题的影响? A.质量 B.资源 C.时间 D.成本 2     以下哪一个不是运营工作的例子? A.为支付账户构建一个订单系统 B.通过一个订单系统提交每周订单 C.部署每周防病毒软件更新 D.每年的员工绩效评估

1.由于关键路径上一个任务估计错误,项目落后于进度,项目经理应该怎么做? A.向客户解释这个问题,并告知他们预计将延期多长时间. B.要求团队成员向客户解释为什么会错误估计该任务. C.分析快速跟进或赶工任务技术是否会在通知客户之前将进度计划带入正轨. D.告知客户何时将达到承诺的时间表并规划权变措施. 2.项目经理根据团队输入创建项目章程并获得发起人的批准.在过去,对于哪些团队成员应负责测试解决方案以及项目何时到期一直存在困惑. 项目经理应该如何减轻这个问题? A.更新资源分解(RBS) B.

项目管理过程组和知识领域表(PMBOK2008) 知识领域 项目管理过程组 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组  4. 项目整合管理 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目执行 4.4 监控项目工作 4.6 结束项目或阶段  4.5 实施整体变更控制 5. 项目范围管理 5.1 收集需求 5.4 核实范围 5.2 定义范围 5.5 控制范围 5.3 创建工作分解结构 6. 项目时间管理 6.1 定义活动 6.6 控制进度 6.2 排列活动顺

1.指南概述和目的: 2.基本要素: 项目:创造独特的产品,服务或成果而进行的临时性工作.特点:1.临时性   临时性并不一定意味着项目时间短.2.独特性   3.渐进明细性 项目管理:就是将知识,技能,工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求. 项目集:是一组相互关联且被协调管理的项目,子项目集,和项目集活动,以便获得分别管理无法获得的利益. 项目集管理:是指在项目集中应用知识,技能与原则来实现项目集的目标,获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制. 项目组合:是指为实现战略目标而组

全球项目管理业界定义的最重要的价值 观是责任.尊重.公正和诚实(成功准则).   项目是为创造独特的产品.服务或成果而进行的临时性工作:   开展项目是为了通过可交付成果达成目标.目标指的是工作所指向 的结果,要达到的战略地位,要达到的目的,要取得的成果,要生产的产品,或者准备提供的服务.可交付成果指的是在某一过程.阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产 品.成果或服务能力.可交付成果可能是有形的,也可能是无形的.   临时性工作.项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点.“临时性”