1. 项目管理简介 (1) 项目管理定义 项目管理定义 : 将 知识, 技能, 工具 与 技术 应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理 现代项目管理与传统项目管理区别 : -- 传统项目管理 (风险) : 只关心 项目计划 和 项目实施, 很少考虑 风险; -- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的 主动控制, 对项目实现过程中遭遇的 风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理的内涵已经扩展到了 项目前期 和 项目后期; 现代

 算起来.这是第一次以项目PMO人员的身份參与项目,尽管非常可惜没有从头參与,也没有參与到项目结束,仅仅有短短的两个月.但对项目PMO也可略窥一斑.如今就当个流水账写一写吧. 进项目组的时候,是中午,初春的中午阳光灿烂.照的整个人都是暖的,乍一进了办公室,有点阴阴的凉,眼睛也有点不太适应. 拿东西.放东西.塑料袋哗啦啦,这时一个怒极的声音响起:"你是干什么的?!"话说我都没看到有人在角落里蒙着脑袋睡觉,结结实实的被吓了一跳啊! 初来乍到,果然够"乍"! 这个吓了

 算起来,这是第一次以项目PMO人员的身份參与项目.尽管非常可惜没有从头參与,也没有參与到项目结束.仅仅有短短的两个月,但对项目PMO也可略窥一斑.如今就当个流水账写一写吧. 进项目组的时候,是中午,初春的中午阳光灿烂,照的整个人都是暖的.乍一进了办公室.有点阴阴的凉.眼睛也有点不太适应.拿东西.放东西.塑料袋哗啦啦,这时一个怒极的声音响起:"你是干什么的?!"话说我都没看到有人在角落里蒙着脑袋睡觉,结结实实的被吓了一跳啊! 初来乍到,果然够"乍"! 这个吓了我

 有些人认为,最终我们放松一点时间,有意想不到的事情发生--公司组织结构调整. 公司由于业务范围调整,所以要进行对应的组织结构调整.PMO部门也随之重组,项目经理俱乐部的活动改成项目交流会,请项目中的牛人登台演讲. 由于重组之后的PMO人员仅仅有一全职一个兼职,尽管有HR的同事协助.但仍受人员精力等条件的限制.交流会仅仅进行了两次就没再组织,PMO的工作范围也逐渐缩小到工时管理.项目预算结算管理等.原PMO人员转战项目组.成为项目PMO人员.也许那时项目总结PMO工作,请讲,这是更有趣. 版

1.spring-core 2.spring-context 3.spring-orm 4.spring-web spring-webmvc others pmo demo1 pmo demo2 1.spring-core <dependency> <groupId>org.springframework</groupId> <artifactId>spring-core</artifactId> <version>4.0.0.REL

作者:HelloGitHub-小鱼干 如果你关注 GitHub 官方动态,你会发现它们最近频频点赞世界各地开发者晒出的 GitHub $550 sponsor 截图,有什么比"白嫖"对方托管服务.平台还给你打钱更开心的事情呢?这种美事除了 GitHub 开发者,GitHub 官方也在体验.通过大量代码训练而成的 AI 辅助写代码工具 GitHub Copilot 在本周也面向所有开发者开放,且在 60 天免费试用期之后开启每月 10 美元的 "sponsor GitHub&q

沟通是人类所具备的优良而有一定技巧的一种方式.但是,沟通也是PMO项目管理办公室中所有项目组必须建立起来的能力,也是PMO项目管理办公室日常所需要进行的一项工作内容. 一.项目间的沟通: PMO项目管理办公室所管理的项目间都需要进行沟通.其最主要的就是项目资源间需要的内容,比如项目间的数据接口等内容.所以,PMO项目管理办公室就需要对项目组进行培训,让业务相关的项目组间进行技术和业务的学习和沟通,这样才能更好的管理和处理各个相关的项目间的内容. 二.项目经理间的沟通: 因为项目组之间需要进行沟通

培训是一个重要的内容,在公司内部就有相关的培训.对于PMO项目管理办公室来说,就是相关的项目的技术和业务的培训,以期让项目组人员能够快速的学习好项目业务内容和所需要使用到的技术内容,然后尽快的进入项目开发建设中,配合项目经理的计划完成项目. 一.项目经理培训: 对于项目经理来说,本身就应该具备相关的项目管理知识,比如项目管理知识体系指南.然后,项目经理需要具备一定的技术能力,不过,项目经理最需要的是当前项目所需具备的业务知识,还有,项目经理需要具备项目组人员管理能力.下面的博文从最基本的培训内容

PMO项目管理办公室也需要对项目相关的资源进行提供,从而针对项目的资源也进行标准化和规范化的管理.也就是说,PMO项目管理办公室就是提供项目相关的规范化资源内容,从而统一管理项目相关的内容,达到规范的作用. 一.项目资源: 首先讲讲项目资源.公司的项目,需要业务经理去争取获取到,或者说,有些项目资源需要部门经理等去找寻争取,这个是根据公司大小规模来确定的,大的公司有专门的项目业务经理去寻找项目资源,小公司的话就是经理和部门级别的员工进行寻找项目资源.然后,这些项目资源再由PMO项目管理办公室进行

PMO项目管理办公室应该是针对公司级别的项目内容制定项目标准.这个由公司的项目经理们进行集中讨论,然后将项目标准进行文档化,标准化,从而为公司的项目进行指导性的功能,为公司的项目进行服务.下面对项目标准的规范化内容做一下介绍: 一.编码规范: 对于软件公司,需要对公司的软件编码进行规范化管理,下面提供相关编码规范标准内容,笔者建议,在公司级别和项目组级别都要形成一套编码规范体系,用来约束软件工程师编写代码的风格. 1.C#编码规范. 对于C#来说,它的代码风格与C语言风格类似,所以编程上手很容易

许多公司里,有许多IT项目,特别是在软件公司里,许多开发团队并没有运用灵敏开发来进行项目办理.在某些状况下,尤其在一些公司里IT不是很受注重的,只能作为一个事务支撑部分,灵敏团队面对的首要疑问,是缺少来自高层的有力支撑.在这种状况下,依据PMBOK的一些理念,咱们需求经过增强项目办理单位(PMO),来支撑项目办理工作的开展. 这里提到了两个团队,一个是担任项目办理的PMO,一个是担任软件商品的Scrum开发团队,他们可以经过如今对比盛行的方式办法(XP,Scrum,看板)等进行协作,以进步项目的

随着现代企业规模的不断扩大,多项目同时运行成为了现代企业的常态,以及企业项目化进程的不断深入,大部分企业不再仅仅只运行一个项目,而且数量之大已经超出了人们的想象,如惠普公司每年有3000个左右的项目,摩托罗拉每年也有约逾2500项目……面对每天不断发生和进行的项目,如何从整体上有效进行多项目管理,也成为了现代企业能否取得成功的关键. 1.与单项目管理相比,多项目管理呈现多种不同特征 与单项目管理相比,多项目管理显得更加复杂和难以管控,远远不是传统管理软件所能够解决的.具体来说,多项目管理呈现出以

项目群和项目集都是一个意思,翻译时没有统一口径造成的.只要能与项目组合区别开就可以了. 项目集与项目群的区别,不在于那些项目自身,而在于管理者的思想,管理者对待项目的态度.项目集与项目群,首先都是多个项目.但是其差别在于,管理者完成多个项目时,是否在资源上有所优化,是否体现了系统化的整合思想.不妨举个丁谓造宫的例子.当年一场大火,把大宋皇宫烧城一片废墟,丁谓奉旨重修皇宫.修建皇宫有三个难题(项目):1.清理废墟:2.取土造砖:3.运输材料.丁谓在重修皇宫时,想了一个巧妙的方式,将三个项目加以整合

谢邀! 理论的东西,中国PMO大会的帐号说的很全面了. 我分享一些个人感受.失败经验: 我曾帮助中国区COO创立过PMO并且运营两年,COO离职后终止. 成功案例: 我曾看过总部老大们设立Business Integration Team(业务整合,类似于PMO功能,不过叫别的名字), 并且跟着欧洲,亚洲区的Business Integration VP老大做个几个项目(这些项目所在地在亚洲有区域负责人,这位老大只是领导,支持和顾问性质). 目睹了高层如何用领导力,影响力来推进项目成功,为组织创

敏捷改变了人们的工作方式,不仅仅是开发部门,而且还包括其它的部门,例如HR.财务以及PMO等.在大多数组织中,PMO是一个控制体.它指导项目团队的规范.模板以及流程.目前,大多数的IT组织都敏捷化了.Nick Oostvogels,SkyCoach公司的项目经理及敏捷教练,最近发表了敏捷组织中PMO的新角色的文章.Nick说,组织敏捷带来了一些影响,例如业务单元有偏差.项目组合规划不满足敏捷的步调,以及项目管理办公室不知道如何支持敏捷团队. 一个经典的PMO突然必须处理敏捷项目时都会表现相同的方

敏捷组织中PMO应遵循的准则 敏捷改变了人们的工作方式,不仅仅是开发部门,而且还包括其它的部门,例如HR.财务以及PMO等.在大多数组织中,PMO是一个控制体.它指导项目团队的规范.模板以及流程.目前,大多数的IT组织都敏捷化了. Nick Oostvogels,SkyCoach公司的项目经理及敏捷教练,最近发表了敏捷组织中PMO的新角色的文章. Nick说,组织敏捷带来了一些影响,例如业务单元有偏差.项目组合规划不满足敏捷的步调,以及项目管理办公室不知道如何支持敏捷团队. 一个经典的PMO突然

所谓的"敏捷组织"其实并没有标准的形式,而且PMO(项目办理单位)并没有一个标准的人物界说.有一个十分遍及的误解,公司在挑选"灵敏"或许"瀑布"的开发流程时只能做二元互斥的挑选,致使的成果即是一些公司会试着让他们的事务和项目严厉遵从这种形式到一种极致的状况.而准确的解决办法应当是让敞开方法去习惯事务需求,而且许多时分,两种开发方法应当兼而有之.一般来说,任何PMO都有责任去最大化安排内部项目组合的投资报答率,他们经过以下方法去达到: 经过挑选对事

中小公司,又称中小型公司或中小企,它是与所在行业的大公司对比在人员规划.财物规划与运营规划上都对比小的经济单位.此类公司一般可由单自个或少数人供给资金构成,其招聘人数与营业额皆不大,因此在运营上多半是由业主直接办理,受外界干涉较少.跟着项目办理理念的深化和项目办理价值的日益凸现,办理层逐渐知道到项目办理对进步公司经济效益和利润将发生十分无穷的有利影响,不断添加的公司以项目为单元进行公司的战略分解与使命履行.在中小公司内部,不一样期间的PMO有着不一样的办理使命和责任. 第一期间,提出概念,树立安

继续上一篇,PMO到底什么样?到这篇,本文就结束啦. 出色基地COE,4大典型职责 咱们知道悉数的公司,它都是要不断地持续改进和优化,包含公司内组织级的项目处理的机制,也需要不断的优化和进步.一般咱们会把公司内组织级的项目处理的优化与进步侧重分红两有些:第一有些是归于机制,便是文档流程原则这方面的完善.第二有些便是人的才干的完善. 项目处理单位必定担负的职责是要去研讨到底在自个的公司内,项目经理的才干应当是什么姿态的:应当打开哪些练习或者是哪些培养能够帮忙项目经理灵敏抵达处理项目的恳求.抵达这些

接上一篇,继续聊一聊PMO到底什么样. 交付功能,8大典型责任 1监控.评定和报告 项目办理单位从交付的视点必定要有监控评定.每个项目在要害的期间上它的进展是不是跟按期的相同:是不是有要害的专家在要害的节点上做了评价:以确保这个项目跟咱们所预料的方向一起,这些本来是项目办理单位所需求做的工作. 我自个也是当项目经理身世的,有的时分做项目做起来就忘了在进程中评价一下项目做的方向对不对了.当项目经理或许项目负责人的人一般是很有热情的一批人,有热情的人会很简略的不断往前冲,当冲到必定程度的时分就忘了在

中国的大中型企业最近几年纷纷设立了项目管理办公室PMO,普遍关注如何发挥PMO最大的价值.而P3O指南描述了一个高阶的组织模型和机制,构建组织内部所有关于变革的决策支持与交付的结构及机制,允许永久的和临时的办公室及其组合,而员工分配到项目群和项目中.实施P3O,并不意味着需要设立一个单一的办公室交付所有的P3O服务.合适的P3O需要根据公司的愿景.战略.现有的组织架构.业务发展的要求等,寻求在合理的成本上提供所有必要的支持功能和服务. 具体的形式既可能是集中式的一个常设的专门办公室,也可以是分布