本人在多年的工作中,参与了ERP的研发和实施,对ERP有较深的认识.在这里,根据自已的实施过程中的一些经历,把自已在实践中的一些体会贡献出来和大家共享,由于时间和精力所限,内容难免有不当之处,挂一漏万,仅供参考. 国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的,只有在这每一个阶段的工作都做好了,才能保证ERP的实施成功.现在我就结合这个程序来分析一下ERP实施. 1.领导培训 ERP系统被视为一把手工程,对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作.而实际情况是如何做的呢?企业领导一般工作比较繁忙,实施

原文地址:如何作为一个优秀的ERP实施顾问作者:天思软件 作一个优秀的ERP实施顾问无论是天思.金蝶,用友,还是其他业务软件.实施顾问的发展道路都差不多. 1.初级实施顾问,中级实施顾问,高级实施顾问,实施总监,研发部总经理.2.初级实施顾问,中级实施顾问,高级实施顾问,售前顾问,高级售前股问, 销售经理,销售总经理3.初级实施顾问,中级实施顾问,高级实施顾问,实施服务公司,软件代理商, 以上是我看到的实施顾问的3个发展路线,不知道其他人有什么高见. 第3条路线得到了jinantianyi 启示

http://www.chinaodoo.net/thread-389-1-1.html 在多年的实践中,结合自身经验和多年的理论积累,总结出有关ERP实施的最关键的40个问题,以问答的形式,让您在最短的时间内对ERP实施有一个全面而客观的认识,以免陷入日新月异的技术.层出不穷的理念以及纷繁复杂的观点怪圈中. 实施过程 1.ERP的实施分哪些阶段? ERP的实施通常分为准备.设计.实施及上线支持四个阶段. 2.准备阶段的主要工作有哪些? 办公环境和计算机等办公设备的落实,关键用户,总体方案,动员

顾问实施ERP就好想医生给患者看病抓药,不但具有类似的过程,而且具有其通用的思路. --详见http://bbs.erp100.com/thread-272856-1-1.html 顾问实施ERP就好想医生给患者看病抓药,不但具有类似的过程(见我的另一篇文章,<顾问实施ERP与医生看病过程类比>,链接:http://bbs.ERP100.com/thread-268545-1-1.html,第二篇),而且具有其通用的思路. 那么,ERP实施过程中,需求分析和方案设计的通用思路是什么呢? 首先,

ERP 实施和应用不成功共同点     ERP 重新得到人们理性的关注并不意味着实施和应用ERP变得轻而易举了.如何才能实施好ERP?这仍然是关键的问题. 大部份企业应用ERP不成功的原因是什么,许多专家考察过实施ERP不成功的企业,发现下面一些现象几乎是共同点:   *基础数据不准确. 例如,库存记录不准确.物料清单不准确.工艺路线不准确等等. 于是不能根据这些数据得到有效的计划数据来指导企业的生产经营活动.   *企业的广大员工对ERP缺乏主人翁的精神和感情. 只有少数人在做ERP的实施工作

丁.这是我刚刚完成的实习报告,特别是给你一个.阿信,让你知道的真实想法研究生管,我希望你相信在教育管帮助.---雷管1102 刘弈福 以上是刚刚收到(20140427)生邮件,贻富不是我带的毕业设计学生,去年他和启志("启"右边有一个"放"字的右边,太难找拼音输入法没找到),看了实习报告后,非常想马上和学生,特别是信管专业学生分享.但须要提前取得贻富的许可.从毕业班学生那里要来了电话,获得了应允. ERP实施project师实习总结 贻富实习总结下载(word版),

要想成为一个合格ERP实施顾问,究竟需要点什么素质.请注意,这里的素质与技能是两码事,素质特别强调的是某种修养,技能可以速成,修养必须积累沉淀. 快速切入客户业务的能力 作为一个合格的ERP实施人员,这是最重要的能力,也是最难拥有的能力.不同的客户,业务千差万别,别说不同的行业,就是完全相同的行业,也各有自己的管理特点.同样去做实施,有人在客户现场泡了几个月,对客户的业务还是一知半解:有人只是通过走访调研,在很短的时间内就基本能掌握客户的业务与管理.这就是区别! 要具有这方面的能力,首先最好具有

1.树立并分享信誉 准确的为自己定位,并积极树立自己的信誉.从这样两个角度去考虑问题,一是从高层管理者的角度去思考行业竞争和公司运作的问题,一是从专业.细致的角度去考虑单据.报表.界面等数据处理的问题.当你在这些问题上充分展示了你的专业水准并发挥了你的作用时,信誉自然树立起来了. 同时要注意与客户分享信誉.树立信誉的目的是更好更快地完成任务,并不是要与客户争夺项目控制权.比较谁在项目中的贡献更大.谁更高明.因此,不要归功于己,把荣誉与客户方同事一起分享反而更能建立信誉. 2.建立客户信心 即便以

ERP实施序列的人员,统称为ERP实施顾问. ERP实施顾问“是把公司的ERP实施作为己任,并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”.他们精通ERP理论与ERP软件的使用方法,熟练运用项目实施方法论,能够有效处理实施过程中出现的种种问题,他们是经营管理的专家,很多人有过在不同行业实施不同ERP项目的丰富经验,在项目实施的各个阶段都能得心应手. ERP实施顾问们“要对项目实施的各个阶段负责,以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成,并使必须参与的人员真正高度有效地参与.为了实现他们的

ERP实施涉及到部门职责.个人职责的改变,在实施过程中HR有着不可估量的作用: 实施制度设计 包括如何对实施人员的激励,对实施人员进行合理的岗位职责调整: 某些企业在实施ERP时自项目经理到关键用户都是"兼职"的,仅仅在项目启动大会上由项目经理或者老板宣布项目成员和负责的大致范围:没有从HR制度上进行调整,所有人员的原有工作内容以及相应的考核指标均不作更改: 由于缺少激励和监管,如果再加上老板参与度不够,大家很快会将工作重心放回项目启动之前,能够放在项目上的心思少之又少.开始就已经注定

据统计,在国内 ERP 实施的成功率非常低,成功实施实现系统集成的只占10%-20%:没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%:而失败的却占50%,并且在实施成功的10%-20%中大多为外资企业.这样的现状让不少企业心灰意冷,然而 ERP 的实施过程中有很多问题存在,下面我们来分析一下看看您的企业是否在实施 ERP 中遇到过这样的问题. 1. ERP 项目缺乏企业高层管理的强力支持 实施 ERP 项目必然要进行管理创新.流程再造,必然涉及到具体人的利益问题,如果没有一把手注入足够的资源

最近给一些实施顾问做了培训.这些实施顾问都是我们渠道伙伴中具有较高提升潜质的顾问,期待做一次集中培训,他们能够在ERP项目实施上有所突破与提升,并能够为公司的ERP项目实施工作承担更多职责,分担更多压力. 饱受“折磨”的ERP实施顾问 我在讲述ERP实施顾问工作价值的时候,很多学员们似乎不以为然,甚至以为我的这个定义太理想化了一些,只是理论上存在.看着我的学员们对自己的职业有着如此多的消极感觉,我提出了一个开放性的问题:你觉得ERP实施顾问是什么角色?你如何从实施顾问的角度看ERP项目实施的?最

上门服务前 上门服务计划,要详细,提前发给客户,反复确定双方的行程 上门服务所需的常规文档(培训SOP,培训记录) 项目组内反复确认本次上门要完成的事项 …… 上门服务中 先跟老板沟通项目进展,本次上门的计划安排,提出需要老板支持的地方同时获取老板的意见 严格区分讨论会,决议会,培训会等一定要让相关责任人签字确认相应文档 白天多开会,晚上对白天的讨论内容进行总结,写成方案,第二天跟客户反复确认 总结会要召开,对本次取得的成果进行汇报,重点是布置作业 …… 上门服务后 把本次上门双方达成的决议进行

XX有限公司是一家致力于能源需求侧管理,为工业,建筑,交通等终端能耗领域提供系统高效的能源管理解决方案的中港合资企业,作为最早从事电力计量与采集的省级高新技术企业,自2001年成立以来,专注于用户侧智能计量仪表.数据传输设备的研究开发.生产经营和销售服务.依靠众多自主创新的核心技术,不断为客户创造价值.目前已形成了以“采集器+”为核心的智慧用电层.物联网传输层及能耗监测管理三大产品体系.涵盖了包括自动重合闸.用电保护器.物联网执行器.智能电表.数据采集器.能源服务器.智能配电箱.InfoMed云

在企业进行信息化时实施方的顾问都会来现场进行"需求调研",再根据"调研"的结果进行双方确认,确认后按此蓝本进行开发实施. 一切看上去都很美好,需求明确.开发顺利.实施起来应该水到渠成了. 然而,当我们的软件终于和用户见面的时候,用户直觉这个东西根本就不是他要的!这时强硬的顾问会拿出调研报告,告诉用户这就是你要的,如果这时候要改需求,￥￥￥￥ 不少实施过程中都会遇到这样的问题,特别是进行全开的.用户是茫然的,顾问收集的大多是用户提供的一些表单.流程.制度等资料. 这些

自14年开始从事数据库实施,至今(2018-02-16)晃眼间已经四个年头过去了,工作上的能力要求多数能自己解决,可这不应该成为我学习路上的终点.加之总觉得自己对sql 的理解有些浮于表面,所以借着春节放假的时间到此取经.人常言:独学而无友,则孤陋而寡闻,最近几天发现有几个博友的sql 文章写得非常好,让我爱不释手,希望向大牛们学习.实施工作不是长久之计,经常需要出差.希望能转行从事sql 相关的工作,以此篇寄志,与诸君共勉之.

一.公司机密文件范围 1    公司级计算机密码 2    公司级程序软件 3    与客户联系的各种远程联系用户名,密码 4    公司发展计划.规划 5    公司客户资料.财务报表.人事薪资.报价单等 6    公司付出财务与精力的其它智慧财产 二.客户资料保密范围 1    客户的数据库文件 2    客户的客户及供应商资料 3    客户的专利技术 4    客户的物料价格 5    如果泄漏可能会给客户造成损失或误会的资料 三.保密措施 1    密码不能设置得过于简单 2    公

1 第一次实施会议 当签订合同之后,软件公司与客户约定好会议时间,双方召开第一次实施会议,确定实施的小组人员名单,项目实施周期,培训计划表,实施主计划,系统预备主文件数据准备,软件公司技术支持联系方式. 2 项目实施主计划 系统安装和测试:业务调研,需求匹配分析,讨论.并确定主档数据编码方案(物料编码.BOM等资料),初步实施方案 系统培训:产品培训,方案实现,整理及导入主档数据,试运行-整体衔接训练,制作ERP作业指导书 原系统并行运行:权限分配,主档数据录入,与原系统并运行,截止数据准备 系

今天接到一个朋友的电话,他是一家企业老总.这位老总感到非常头疼的是他的企业选择了一款国际上名气很大的ERP软件,但实施效果却强差人意.他的疑问是"不是说只要选对了ERP产品,谁实施都能成功吗?"我个人认为ERP产品方案的决策倒是简单一些,从ERP产品提供商的实力.发展和行业应用与产品说明可以有一个简单客观的选择.ERP产品是相对静态的,在实施过程中变数不大,但实施的质量更多来自于直接提供实施服务的顾问.也就是说,ERP软件的技术不是关键性因素,实施服务才是真正决定ERP项目的成败.因此

我从08年开始涉足企业信息化咨询行业.当时做的第一个项目是汕头某黄金珠宝公司的SAP ERP业务优化项目.我在项目上担任顾问助理的角色.我们公司的老板据说是以前ORACLE公司华南区的总监,后来是格兰仕的CIO.属于企业信息化建设方面专家级的人物吧.姑且称其为L总吧.当时,还有另外一个暨南大学的研究生跟我一样是以顾问助理的身份进驻项目.在项目实施的某个间歇,L总请我们项目成员吃饭,可能是故意地,问了我们两个顾问助理一个问题,他说:"你知道世界上最大的咨询公司是哪一家吗?",我们两个都试