如果你对项目管理.系统架构有兴趣,请加微信订阅号"softjg",加入这个PM.架构师的大家庭 1.产品范围--某项产品.服务或成果所具有的特性和功能. 2.项目范围--为交付具有规定特性与功能的产品.服务或成果而必须完成的工作. 3.验收依据:根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成:根据产品需求来衡量产品范围是否完成. 4.二者关系.产品范围决定项目范围.项目范围服务于产品范围.只要是属于特性或者功能的内容,都是产品范围:只要是为完成这些"特性或功能"而必须做的工

相关定义 根据GB/T19000—2008<质量管理体系基础和术语>,有以下定义 过程process 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 注:一个过程的输入通常是其他过程的输出.   产品product 过程的结果 注:产品可以是有型的,比如汽车,也可以是无形的,比如培训.咨询服务.   项目project 由一组有起止日期的.协调和受控的活动组成的独特过程,该过程要达到符合包括时间.成本和资源约束条件在内的规定要求的目标 注: 1,单个项目可作为一个较大项目的组成部分. 2,项目

做产品VS做项目 by:授客 QQ:1033553122 相关定义 根据GB/T19000—2008<质量管理体系基础和术语>,有以下定义 过程process 一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动 注:一个过程的输入通常是其他过程的输出.   产品product 过程的结果 注:产品可以是有型的,比如汽车,也可以是无形的,比如培训.咨询服务.   项目project 由一组有起止日期的.协调和受控的活动组成的独特过程,该过程要达到符合包括时间.成本和资源约束条件在内的规定要求的目标

前言   从事IT行业多年,一路从小杂兵成长为大团队Leader,对于研发整个体系比较清楚,其实大多人都经历过但是都忽略了的研发成本管控的一个关键的点就是研发过程中项目级和产品级的区别.   市场基本情况   在IT行业飞速发展的今天,可以将IT公司分大体分为两类: 一类是软硬开发公司:多数定位是项目类公司,如某国际,某为外包,此类型也多是外包公司,小部分公司也做一些产品级的定制开发(一般是解决方案或者按照license出货). 一类是产品提供商(服务类公司):有特定的产品,持续迭代,特定的时候

1.范围管理主要是干什么?什么是产品范围?什么是项目范围?    项目范围管理包括确保项目做而且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程.管理项目范围主要是在定义和控制哪些工作应该包括在项目内,哪些不应包括在项目内.    产品范围:某项产品 服务或成果所具有的特性和功能.    项目范围:为交付具有规定特性与功能的产品 服务或成功而必须完成的工作. 收集需求 定义范围 创建WBS 核实范围 控制范围 2.范围管理计划和需求管理计划的内容和区别?    需求管理计划描述在整个项目生命周期内如何分析

1.什么是整合管理,整合什么?如何整合?    项目整合管理包括识别 定义 组合 统一与协调项目管理过组的个过程及项目管理活动二进行的各种过程和活动.    整合兼具统一 合并 连接和一体化的性质,对完成项目,成功管理干系人期望和满足项目要求,都很重要.选择资源分配方案,平衡相互竞争的目标和方案,以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系. 1制定项目章程 2制定项目管理计划 3 指导与管理项目执行    4监控项目工作  5 实施整体变更控制 6 结束项目或阶段 2.整合管理的线索是什么?线索是如

产品范围:所具有的特征和功能 项目范围:必须完成的工作. 5.1 规划范围管理 输入 工具与技术 输出 1.项目章程 2.项目管理计划 (质量管理计划, 项目生命周期描述, 开发方法) 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.数据分析 (备选方案分析) 3.会议 1.范围管理计划 2.需求管理计划 输出:范围管理计划,需求管理计划 5.2 收集需求  输入 工具与技术 输出 1.项目章程 2.项目管理计划 (范围管理计划,需求管理计划, 相关方参与计划) 3.项目文件 (假设日志,

过程质量管理,成果质量的管理 戴明理论:PDCA,戴明环 朱兰理论:质量规划,质量控制,质量改进,朱兰三部曲 克鲁斯比理论:零缺陷,质量免费 石川理论:质量圈,因果图,质量管理七大工具:核对表,帕累托图,因果图,趋势图,直方图,散点图,控制图 六西格玛管理:6个标准差,1个68 :2个95:3个97: 能力成熟度模型:CMMI 1初始级,2可重复级,3可定义级,4已管理级,5优化级 组织级项目管理成熟度模型:OPM3 项目质量:项目管理和项目产品 产品质量:专门针对产品类型 精确与准确:精确:离

组织系统的三大因素:组织治理框架,管理要素和组织结构 组织治理和项目治理 组织治理 :组织中的重要决策制定框架,谁有权在什么时候用什么发放做出并推行什么重要决策. 项目治理 :组织为项目建立的高级别的指导,支持,监督与控制框架. 管理要素 工作分工,工作职权,工作职责,行动纪律,统一命令,统一方向,组织目标优先于个人目标,合理的薪酬,资源的优化使用,畅通的沟通渠道,在正确的时间让正确的人用正确   的材料做正确的事,公正平等的对待所有员工,工作职位保障,工作场所安全,每个人都可参与计划和试试,提

估算成本 制定预算 控制成本 1.成本管理计划的内容和目的是什么?     包括对成本进行估算 预算和控制的各过程,从而确保项目在批准的预算内完工. 2.直接成本.间接成本.可变成本.固定成本.质量成本的内容分别是什么?成本估算的工具有哪些?    成本估算工具 1 专家判断 2 类比估算 3参数估算 4自下而上估算 5三点估算 6储备分析 7质量成本 8 项目管理估算软件 9 卖方投标分析    质量成本(COQ)是指在整个产品生命周期中的.与质量相关的所有努力的总成本. 3.项目预算.成本基

定义活动 排列活动顺序 估算活动资源 估算活动持续时间 制定进度计划 控制进度计划 1.进度管理计划和进度计划的内容分别是什么,有什么区别? 进度计划:项目各活动计划完成日期的编排.    进度管理计划:对进度计划进行跟踪 控制 变更的计划管理方式. 2.定义活动的目的什么?活动与WBS的关系是什么?里程碑清单的属性有哪些? 定义活动目的,便于开展估算 编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础.    活动是WBS最低层工作包分解.    里程碑清单时项目中的重要时点或事件.强制性 选择性 3.

1.事业环境因素:(客观存在,可能有帮助或阻碍,项目经理必须遵守) 内部:文化,结构,治理:设施和资源的地理分布,基础设施,信息技术软件,资源可用性,员工能力 外部:市场条件,社会和文化,法律限制,商业数据库,学术研究,政府和行业标准,财务考虑因素,物理环境要素 2.组织过程资产:(可累加,更新或增补,对未来有帮助的,项目经理可选择使用的,可剪裁) 过程,政策和程序:启动和规划,执行和监控,收尾 组织知识库:配置管理知识库,财务数据库,历史信息和教训知识库,问题与缺陷管理数据库,测量指标数据库,

项目经理的能力: 1.技术项目管理 2.领导力 3.战略和商务管理 ----------------------------------------------- 管理:指挥从一个位置到另一个位置 领导力:通过谈论,辩论,合作带领他们从一个位置到另一个位置 执行整合

4.1 制定项目章程 输入 工具与技术 输出 1.商业文件 (商业论证,效益管理计划) 1.专家判断 1.项目章程 2.协议 2.数据收集 (头脑风暴,焦点小组,访谈) 2.假设日志 3.事业环境因素 3.人际关系与团队技能 (冲突管理,引导,会议管理)   4.组织过程资产 4.会议   编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源文件的过程. 输入:商业论证 工具与技术: 专家判断,头脑风暴,焦点小组,访谈,冲突管理,引导,会与管理 输出:高层次需求,总体里程碑计划,预先批准的

7.1 规划成本管理 输入 工具与技术 输出 1.项目章程 2.项目管理计划 (进度管理计划, 风险管理计划) 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.数据分析 3.会议 1.成本管理计划 成本管理计划 7.2 估算成本 输入 工具与技术 输出 1.项目管理计划 (成本管理计划, 质量管理计划, 范围基准) 2.项目文件 (经验教训登记册, 项目进度计划, 资源需求,风险登记册) 3.事业环境因素 4.组织过程资产 1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上估算 5.三

9.1 规划资源管理 数据表现: 1.层级型(高层次的角色):工作分解结构,组织分解结构,资源分解结构 2.责任分配矩阵:RAM,RACI,执行,负责,咨询,知情(只有一个A) 3.文本型(记录详细职责) 组织理论 资源管理计划:识别资源,获取资源,角色与职责,项目组织图,项目团队资源管理,培训,团队建设,资源控制. 团队章程 9.2 估算活动资源 资源日历 资源分解结构 9.3 获取资源 工具与技术: 1.决策(加权) 2.人际关系与团队技能:谈判 3.预分派 4.虚拟团队 9.4 建设团队

11.1 规划风险管理 输入 工具与技术 输出 1.项目章程 2.项目管理计划 (所有组件) 3.项目文件 (相关方登记册) 4.事业环境因素 5.组织过程资产 1.专家判断 2.数据分析 (相关方分析) 3.会议 1.风险管理计划 风险管理计划 1.风险管理战略 2.方法论 3.角色与职责 4.资金 5.时间安排 6.风险类别(风险分解结构)有助于单个项目风险的全部可能来源,对识别风险或归类已识别风险特别有用. 7.相关方风险偏好 8.风险概率和影响定义 9.概率和影响矩阵 10.报告 11.

B D 12.1 规划采购管理 输入 工具与技术 输出 1.项目章程 2.商业文件 (商业文件, 效益管理计划) 3.项目管理计划 (范围,质量,资源管理计划, 范围基准) 4.项目文件 (里程碑清单, 项目团队派工单,需求文件, 需求跟踪矩阵,资源需求, 风险登记册,相关方登记册) 5.事业环境因素 6.组织过程资产(合同类型) 1.专家判断 2.数据收集 (市场调研) 3.数据分析 (自制或外购分析) 4.供方选择分析 5.会议 1.采购管理计划 2采购策略 3.招标文件 4.采购工作说明书

13.1 识别相关方 1 相关方分类的方法: 1.1 权力/利益方格,权力/影响方格,影响/作用方格(小型项目,关系简单) 权力:基于相关方的职权级别: 利益:对项目成果的关心程度 影响:对项目成果的影响能力 作用:改变项目计划或执行的能力 1.2 凸显模型(复杂的相关方大型社区) 根据相关方的权利,紧迫性,合法性 1.3 相关方立方体 1.4 影响方向 向上,向下,向外,横向 1.5 优先级排序 -------------------------------------------------

1.识别干系人是干什么?早期就识别干系人的原因是什么?识别干系人的输入和工具有哪些?干系人分析的几种模型是哪些?干系人登记册的内容有哪些?bbs.mypm.net 2.干系人参与程度的分类是怎样的?干系人管理计划的内容有哪些? 3.管理干系人参与的目的是什么?管理干系人参与的活动有哪些? 4.控制干系人参与的目的是什么?

1规划风险管理 2识别风险 3 风险定性分析 4风险定量分析 5规划风险应对 6监控风险 1.项目风险是什么?已知未知风险.未知未知风险对应应急储备和管理储备的关系.风险承受力和风险偏好是什么? 2.规划风险的目的是什么?规划风险应对的输出有什么?风险管理计划的主要内容有哪些?风险类别的表示方法,风险分解结构是什么? 3.识别风险是一个反复进行的过程,识别风险的工具有哪些?由谁来完成?信息收集技术和图解技术又分别包含哪些技术?SWOT分析是什么,怎么使用?风险登记册的内容包含什么? 4.定性风险